William Wrigley Jr., el magnate americano de la goma de mascar, una vez notó que el negocio lo construyen hombres que no están de acuerdo, y que “cuando dos hombres siempre están de acuerdo, uno de ellos es innecesario”. De hecho, no solo en los negocios, sino también en política y las artes, no faltan ejemplos del mundo real de asociaciones exitosas que fueron alimentadas tanto por la alineación de ideas como por la tensión creativa o la discordia.

Miles Davis y John Coltrane revolucionaron el jazz, pero también tuvieron una relación volátil que llevó a “Trane” a abandonar la banda dos veces. Steve Jobs y Steve Wozniak fueron totalmente incompatibles con el estilo y la personalidad, pero su capacidad para combinar sus puntos fuertes – Jobs, el vendedor visionario, Wozniak, el genio inventor – fue clave para el ADN de Apple. Shaquille O’Neal y Kobe Bryant ganaron tres títulos consecutivos de la NBA juntos, pero también tuvieron una relación amarga y tensa que no podían ocultar al público. Angela Merkel y Nicolas Sarkozy desempeñaron un papel importante en la estabilización de Europa después de la crisis financiera de 2008, pero hicieron una extraña pareja en público y se burlaron de los demás en privado.

De acuerdo con estos famosos estudios de casos, la investigación científica muestra que la creatividad y la innovación se pueden mejorar al reducir la armonía del equipo. Por ejemplo, un estudio reciente de 100 equipos de desarrollo de productos encontró que dos disruptores comunes de la armonía del equipo, a saber, la diversidad y la incertidumbre de la tarea, se asociaron positivamente con el rendimiento creativo. Del mismo modo, una revisión de estudios teóricos y cuantitativos mostró que los equipos suelen ser más creativos cuando tienen menos recursos en lugar de más recursos (por ejemplo, tiempo, dinero y personas). Además, los equipos que son capaces de participar en conflictos de tareas productivas -expresar desacuerdos, negociar entre diferentes puntos de vista y trabajar bajo cierta tensión- tienden a ser más innovadores.

Es por estas razones que las aceleradoras de startups como Y Combinator han creado una forma artística de crear presión dentro de un entorno de apoyo. Establece una comunidad de apoyo, modela debates abiertos y, en general, elabora un entorno en el que la retroalimentación abierta se convierte en una norma. Al mismo tiempo, su ilustre historia y acceso sirven para galvanizar los objetivos audaces, y los tonos continuos y la retroalimentación provocan tensiones y conflictos sostenidos.

Por el contrario, cuando los equipos y las organizaciones disfrutan de demasiada armonía, gravitan hacia la inacción y la complacencia, lo cual, como notó Clayton Christensen hace 20 años en The Innovator’s Dilemma, generará decadencia y extinción. Desde Kodak hasta Blackberry y Blockbuster, las escuelas de negocios tienen muchas opciones cuando se trata de ejemplos de jugadores dominantes del mercado que fueron descartados desde la cima por su complacencia. El éxito y la felicidad representan una amenaza mayor para las empresas que un grado moderado de insatisfacción. Ser feliz con el status quo es una forma segura de escapar de la creatividad. Cualquier innovación significativa en la historia de la civilización fue producto de mentes insatisfechas: personas que no estaban contentas con el orden actual de las cosas y buscaban interrumpir la armonía existente.

La tensión adecuada

La lección para los líderes es obvia: Luchen en armonía, inyecten algo de tensión en sus equipos y organizaciones, y abrazen una cantidad moderada de conflictos. Aquí hay tres sugerencias para hacer que esto suceda.

  • Establezca objetivos audaces pero alcanzables. El rendimiento es una función de la motivación, y la motivación se puede aumentar al establecer objetivos audaces, que están en el límite de la capacidad del equipo. Por ejemplo, en un estudio reciente, los participantes en un juego de dos jugadores se desempeñaron mejor cuando fueron desafiados por un oponente que era un poco mejor que ellos. Crear tensión entre las habilidades del equipo y las requeridas para llevar a cabo la tarea tendrá efectos motivadores, siempre que la tarea aún sea alcanzable. Esto está alineado con la Ley Yerkes-Dodson, que establece que el rendimiento es mejor cuando las tareas son moderadamente difíciles. Las personas no están motivadas por tareas que son demasiado fáciles o inalcanzables.
  • Mantener el estrés positivo. Aunque no todas las tareas difíciles valen la pena, la mayoría de las cosas que vale la pena hacer son difíciles, por lo que aspiramos a ellas. Cómo interpretamos nuestras circunstancias es clave para convertir el estrés en movilidad, generando esperanza y propósito. Una reciente revisión de investigación sugirió que los gerentes pueden ayudar en este proceso al enmarcar los desafíos como oportunidades, mientras mantienen su enfoque en la distancia que aún debe recorrer.
  • Provocar el conflicto y la adversidad. Los buenos gerentes pueden lograr que las personas hablen honestamente y utilicen los desacuerdos para llegar a decisiones más consideradas. A menudo, un proceso explícito puede ayudar. Por ejemplo, muchas unidades militares usan trabajo en equipo rojo (papel que juega el adversario, la realización de una evaluación de la vulnerabilidad, o el uso de técnicas analíticas para mejorar las estimaciones de inteligencia) para probar y desafiar a sus capacidades y romper las ilusiones antes de que sean costosos. Del mismo modo, realizar una autopsia del proyecto para identificar todas las cosas que pueden salir mal incluso antes de que comience, puede revelar verdades difíciles mientras aún pueden abordarse.

Abrazar el conflicto

Aunque estas recomendaciones probablemente reduzcan el nivel de armonía en los equipos, es esencial que los equipos estén equipados para enfrentar el conflicto y la discordia si queremos ver mejoras en el rendimiento creativo. Aquí hay tres sugerencias para habilitar esto:

  • Asegúrese de que el equipo tenga las características de personalidad correctas. Si bien un tamaño no sirve para todos, los equipos con mayores niveles agregados de escrupulosidad y amabilidad estarán mejor equipados para manejar la diversidad y el conflicto. Es más probable que los miembros del equipo se hagan responsables de los acuerdos, intenten suavizar los conflictos de relación y se asegurarán de que el enfoque de la tarea no se descarrile por los dramas personales.
  • Aumenta la seguridad psicológica. Seguridad psicológica crea un ambiente de participación y confianza que permite a los miembros a participar activamente en los comportamientos sociales de riesgo, como los desacuerdos y críticas, así como las respuestas no defensivas y abierto a aquellos comportamientos de riesgo. En un estudio reciente, se descubrió que la confianza intragrupal es el mejor predictor del conflicto productivo de la tarea, sin crear una relación o conflicto personal.
  • Dale al equipo la oportunidad de afiatarse. A veces no hay sustituto para el paso del tiempo. Los equipos que desarrollan una familiaridad suficiente crean conexiones emocionales y precedentes que les permiten trabajar productivamente a través de las tensiones. Por ejemplo, un estudio de la NASA descubrió que los equipos con un historial laboral compartido cometían la mitad de errores que los equipos recién formados. La lealtad es una poderosa fuente de resiliencia, como lo han sabido siempre los grupos religiosos, los movimientos y las familias. Y a falta de una historia compartida, los miembros del equipo con valores similares son más propensos a tolerar la tensión y convertir el conflicto de tareas en un resultado positivo.

Takeaways: Los equipos productivos son productivos porque pueden prosperar en circunstancias difíciles y tensas, aprovechando al máximo los desacuerdos y los conflictos, manteniendo intactas las bases de sus relaciones y dinámicas. Los grandes líderes pueden formar equipos que puedan hacer frente a una cantidad moderada de conflicto y tensión y crear las condiciones para que surjan tales conflictos y tensiones.

Artículo original de Harvard Business Review