Estamos atravesando una era de transformaciones importantes para la cual no hemos sido educados. Por este motivo, las organizaciones están ante la necesidad crítica de desarrollar nuevos enfoques en cuanto al manejo del talento, en especial a medida que se profundiza la colaboración entre “hombres y robots». Mientras muchas organizaciones piensan en la transformación digital como algo que debe ser abordado exclusivamente por las áreas de Marketing y de Tecnología, en la práctica se hace cada vez más evidente que este proceso solo puede ser exitoso si se involucra además al equipo de Recursos Humanos. La explicación es sencilla: detrás de la revolución digital hay personas. Y lo que ella está modificando, además del negocio, son las interacciones entre las distintas áreas de una empresa.

La decisión más habitual y, en apariencia, más razonable es incorporar tecnologías cada vez más potentes y efectivas. Las compañías pioneras en este ámbito, sin embargo, orientan antes sus esfuerzos a desarrollar una visión y cultura organizativa más holística, además de los artefactos que soporten la gestión de personas, esta es la clave.

Transformando personas

Lograr un modelo de trabajo autónomo y descentralizado, con equipos vinculados, conectados en red y digitalmente maduros que se organizan de manera simple, más creativa e inteligente. Inventan sus propios procesos y, sólo al final, buscan e implementan de manera natural las soluciones que resuelven mejor las necesidades diarias.

Todas las empresas anhelan dotarse de herramientas tecnológicas capaces de absorber y de resolver en menor tiempo y a un costo proporcionalmente inferior una mayor cantidad de tareas. A fin de cuentas, lo que supuestamente ha cambiado nuestra forma de vivir, consumir e intercambiar bienes y servicios ha sido la entrada masiva y en un tiempo reducido de toda una serie de tecnologías disruptivas y convergentes.

Sin embargo, la experiencia nos dice que ese único camino pocas veces culmina de la manera deseada: equipos frustrados por desarrollos interminables; funcionalidades complejas que sobrepasan las necesidades, conocimientos y capacidades de la organización; y, lo que es peor, recursos y estrategias indefinidamente comprometidas por la elección de un conjunto de poderosas herramientas que sus propios usuarios acaban enterrando.

Un ejemplo muy común, relacionado con esa ansia de trascender hacia lo digital, lo encontramos en la puesta en marcha de bienintencionadas redes sociales internas cuyos índices de participación, siguen siendo mínimos. O en soluciones de CRM cuyo aprovechamiento real, a pesar de sus inmensas posibilidades, apenas supera al de una buena hoja de cálculo años después de su implantación.

Evidentemente, cada actor tiene sus propios retos y necesidades. En cualquier caso, sabemos que la empresa conectada no es más eficiente por reproducir decisiones propias de las corporaciones industriales del siglo pasado. Lo es porque su primera y más rentable inversión es desarrollar entre sus equipos una visión de lo digital más holística que funcional, por dotarse de estructuras de mando y de gestión más flexibles y una cultura de trabajo basada en la autonomía y la vinculación.

Si las personas de la organización tienen la visión y los valores adecuados y pueden poner libremente en juego todo su conocimiento colectivo, serán ellas las que reinventen los procesos y, en último término, elijan la tecnología que mejor resuelva las necesidades de sus equipos.

Nada es casual. Al abordar proyectos de transformación digital lo primero es formar y empoderar a sus colaboradores. No pensando en habilidades específicas, sino para tener una adecuada comprensión de los nuevos modelos de negocio, los nuevos comportamientos de los clientes y una ética digital que combina, a partes iguales, la transparencia, la colaboración y la participación.

Los modelos van cambiando, un simple ejemplo de esto es el creciente uso entre los colaboradores de numerosas compañías de soluciones de mensajería instantánea, como WhatsApp, para comunicar problemas de trabajo o incluso intercambiar turnos a través de grupos. En este caso, la pregunta no es en qué medida dichas prácticas incumplen los protocolos de la organización o relegan a un segundo plano las plataformas internas disponibles.

La cuestión es si aquellos están resolviendo de una manera más rápida y adecuada un problema para el cual las estructuras e instrumentos preexistentes no daban respuesta. Y, en otro sentido, si el papel de la compañía no debe ser, en ese caso, renunciar al control absoluto y apoyar en su lugar un mayor conocimiento, comprensión y uso colaborativo de esas nuevas herramientas sociales.

La filosofía que, en cierta forma, inspira a las soluciones y tecnologías emergentes es precisamente esa: la del usuario particular que, con autonomía en la oficina, principios de trabajo cooperativos y una madurez digital mínima, heredada ya prácticamente de casa, decide su propia herramienta de interacción. Con ella, resuelve a un costo asombrosamente bajo lo que la más poderosa tecnología por sí sola no soluciona.

Esto es el inicio, visita Summit Capital Humano.

Takeaways: Si las personas tienen claridad de la visión y los valores de la organización, serán ellas las que reinventen los procesos y, en último término, elijan la tecnología que mejor resuelva las necesidades de sus equipos.