Desde hace años el behavioral economics -una disciplina que integra principios de la economía con insights de psicología, sociología y neurociencia para entender y predecir de una mejor manera el comportamiento y la toma de decisiones de las personas en el día a día-, ha mostrado que los seres humanos no somos los agentes perfectamente racionales que la teoría económica tradicional supone, y que, por el contrario, nuestras decisiones se ven influenciadas, mucho más de lo que creemos, por múltiples sesgos inconscientes, estados emocionales, y por el ambiente que nos rodea. El proceso de las entrevistas laborales no es la excepción.
Muchos head hunters ven el proceso de entrevistas de candidatos más como un arte que como una ciencia, declarando tener un “don” que les permite seleccionar a los mejores candidatos para un cargo. Pero la realidad nos ha demostrado otra cosa: los entrevistadores cometen errores y, en más ocasiones de las que quisieran, contratan al candidato equivocado. Lo anterior ocurre porque incluso los más “expertos”, están expuestos a experimentar sesgos que influencian sus juicios y decisiones. Debido a que estos sesgos operan de manera inconsciente, es extremadamente difícil controlarlos, aún teniendo conocimiento de su existencia. Por eso, al reconocer y entender estos sesgos es posible diseñar procesos de entrevista exitosos y tomar mejores decisiones de contratación.
Los 5 sesgos inconscientes de los entrevistadores
- Sesgo de primera impresión: es cuando el entrevistador realiza un juicio rápido y superficial basado en la primera impresión sobre un candidato. Esta impresión inicial, positiva o negativa, influye en las evaluaciones posteriores. Estas impresiones iniciales están relacionadas con la extroversión y las habilidades de comunicación del candidato, así como con otros aspectos como su apariencia física y su vestimenta. Algunos estudios incluso han mostrado que las decisiones de contratación se toman durante los primeros cinco minutos de la entrevista.
- Sesgo de confirmación: el entrevistador tiende a buscar información que respalde la primera impresión que tuvo sobre un candidato. Así es como los entrevistadores destinan el resto del tiempo a confirmar su percepción inicial, en lugar de realizar una evaluación integral sobre las competencias del candidato. Este sesgo puede llevar a realizar preguntas más fáciles a los candidatos que le dieron una primera impresión positiva, y preguntas más difíciles a aquellos que entregaron una primera impresión negativa.
- Sesgo de afinidad: el entrevistador evalúa de mejor manera a aquellos candidatos que presentan características similares a sí mismo. Es muy común que favorezcan en la evaluación a quienes presentan intereses o experiencias parecidas a las suyas. Algunos ejemplos son: el candidato práctica el mismo deporte, estudió en la misma universidad, o tiene una historia laboral similar.
- Basarse en estereotipos: se trata de un juicio sobre cómo los candidatos de un determinado género, raza, religión u otra característica pensarán y actuarán en el trabajo, sin evidencia concreta que sustente esa evaluación. Por ejemplo, un entrevistador podría tener la tendencia a pensar que un candidato hombre será un mejor líder que una candidata mujer.
- Efecto de halo: el entrevistador centra su atención en un aspecto positivo del candidato influenciando su evaluación general. Por ejemplo, saber que el candidato estudió en una universidad de prestigio podría influir favorablemente. El efecto de halo también puede ir en sentido contrario, cuando una característica negativa influye desfavorablemente. Por ejemplo, una “laguna” laboral en la historia curricular del candidato podría influenciar al entrevistador a realizar una evaluación negativa de otros aspectos de éste.
¿Cómo combatir estos sesgos?
Lo primero es reconocer cuáles son estos sesgos y de qué manera afectan nuestros juicios y decisiones. Si bien, nunca lograremos eliminarlos totalmente, podemos diseñar un proceso de entrevista que minimice sus efectos negativos. Es por ello que el proceso debe estar centrado en predecir el desempeño de un candidato en el puesto de trabajo. Aquí algunas recomendaciones:
- Utilizar entrevistas estructuradas que apunten a evaluar aspectos específicos del cargo en cuestión, realizando las mismas preguntas a todos los candidatos.
- Usar una rúbrica, con una escala numérica, para evaluar los distintos factores relevantes. Esto permite un puntaje agregado de estos factores que es más preciso que una evaluación general del candidato.
- Cada evaluación debe estar justificada y documentada, para lo cual se requiere tomar buenas notas sobre las respuestas de los candidatos.
- Siempre se debe realizar una entrevista telefónica antes de la presencial, para evitar la trampa de la primera impresión.
- Para evitar realizar juicios instintivos la entrevista debe plantearse como un ejercicio de recolección de información sobre un candidato, en lugar de una sesión orientada a tomar una decisión.
- Tener un comité para revisar y evaluar los candidatos en la fase final del proceso de selección. No dejes que una sola persona decida la contratación de un candidato.
- Combinar los datos obtenidos en la entrevista estructurada con la evidencia recogida a partir de otros métodos de evaluación, tales como test de habilidades cognitivas. Nunca se debe tomar una decisión de contratación antes de tener toda la evidencia disponible.
Takeaways: Los entrevistadores presentan sesgos inconscientes durante el proceso de entrevista de un candidato que los llevan a realizar juicios y tomar decisiones equivocadas. Reconocer estos sesgos permite diseñar entrevistas más efectivas y seleccionar a los candidatos que se desempeñarán de la manera esperada en sus cargos.