La sucesión es uno de los procesos más estudiados en las empresas familiares. ¿La razón? Se estima que una de cada tres empresas sobrevive a la segunda generación y solo del 10 al 15% lo hace a la tercera generación. Los principales motivos son la falta de planificación del proceso de sucesión y los conflictos en la relación familia-empresa.

Pero la sucesión no solo es un determinante de la vida de la empresa, también afecta los procesos sociales y culturales, pues produce alteraciones en la dinámica organizacional, efecto del que muchas veces no nos hacemos cargo.

Las empresas familiares latinoamericanas presentan rasgos distintivos que las identifican. Los fuertes lazos familiares, el paternalismo y la cultura latina -que da especial importancia a la división social del trabajo- son algunas de ellas. Estas características las obligan a enfrentar desafíos claves para alcanzar el éxito en el proceso de sucesión.

En mi experiencia, en una cultura organizacional paternalista y altamente jerarquizada, la tarea primaria de los colaboradores -la que busca únicamente la satisfacción de las necesidades internas- es asegurar su protección y cuidado. A través de la relación de dependencia, el líder consigue el cumplimiento de la tarea principal en gran medida gracias a su estilo de liderazgo, mientras que los colaboradores obtienen la protección y cuidado de sí mismos y de sus puestos de trabajo. Así, se logra mantener la dinámica organizacional y el equilibrio.

Sin embargo, la sucesión en la empresa familiar provoca una ruptura de esa dinámica, lo que gatilla el desarrollo de conflictos internos y de crisis. Las personas experimentan la sensación de abandono y por ende se resisten al cambio. Comienzan a sentirse amenazadas frente a la nueva administración. El escenario futuro resulta incierto, lo que les produce ansiedad, las personas salen de su rol y se desarrollan sistemas sociales defensivos. Instintivamente, los miembros de la organización se coluden para mantener el status quo. Realizan esfuerzos inconscientes para reducir las habilidades de liderazgo del sucesor y le transmiten sus ansiedades y fantasías. Así, boicotean el cumplimiento de la nueva tarea, produciendo estrés, insatisfacción laboral y como consecuencia, una baja en la productividad.

Así, es evidente que planificar la sucesión desde una perspectiva multidimensional es un requisito básico para su éxito. Ahora bien, aunque en esa planificación se involucran los tres subsistemas (propiedad, familia y empresa), la mayoría de las veces el análisis de la dinámica organizacional queda supeditado a la visión jerárquica de la empresa. Con esto, se relega a un segundo plano la visión de los colaboradores. Es aquí donde jugamos un rol central como líderes de las áreas de personas, pues debemos detectar los fenómenos que suceden en la empresa para contener a los equipos, de tal manera que el proceso de transición se realice de manera satisfactoria, minimizando los costos emocionales y los efectos sobre el desempeño organizacional.

Entonces, si las empresas las constituyen las personas, desde esta dimensión resulta vital que analicemos detenidamente los efectos del plan de sucesión sobre la dinámica organizacional, de tal manera que la transición y traspaso de mando sea exitosa. Lo anterior permitirá la resolución satisfactoria de la crisis y asegurará el cumplimiento de la tarea principal.

Takeaways: La sucesión en las empresas familiares produce una serie de cambios sociales, culturales y políticos que afectan el desempeño de la organización. En efecto, el traspaso de mando al sucesor gatilla una serie de conflictos que se visualizan como ansiedad, estrés laboral y resistencia de los colaboradores. En este escenario, las áreas de personas juegan un rol clave como facilitadores del proceso.