La mayoría de las funciones de recursos humanos no coordinan de manera efectiva el uso de datos de habilidades para informar las estrategias de talento. Sin embargo, los líderes de recursos humanos en algunas organizaciones están comenzando a incorporar información sobre habilidades, no solo roles, en sus procesos de gestión de talentos, lo que da como resultado una fuerza laboral más adaptable.

Surgimiento de la Gestión del Talento Basada en Habilidades

Está surgiendo un enfoque basado en habilidades para la gestión del talento en las funciones de recursos humanos en las organizaciones. Las que utilizan este enfoque, las estrategias de talento se estructuran en torno a conocimientos de habilidades, no solo en torno a las funciones que ocupan los empleados.

Una mayor atención a las habilidades tiene sentido porque las organizaciones enfrentan un desafío creciente en el que los empleados necesitan más habilidades nuevas. De hecho, la cantidad total de habilidades requeridas para un solo trabajo en TI, finanzas o ventas en las organizaciones S&P 100 está aumentando en un 6,3 % año tras año desde 2018, y casi una de cada tres habilidades necesarias para un trabajo en 2018 puede no estar disponible. necesarios para 2022.

La mayoría de los líderes de recursos humanos intentan mantenerse al día con las necesidades de habilidades que cambian rápidamente al reaccionar a las solicitudes de habilidades de la empresa. Buscan a los líderes empresariales para detectar brechas de habilidades a medida que establecen la estrategia comercial. A continuación, RR.HH. responde implementando una solución de talento para abordar esa necesidad, y estas soluciones generalmente se ajustan perfectamente a los límites de las subfunciones específicas de RR.HH. Por ejemplo, los líderes de aprendizaje y desarrollo (L&D) pueden ofrecer una solución de aprendizaje, los líderes de reclutamiento pueden contratar a un nuevo empleado para llenar el vacío o los líderes de gestión de talentos pueden identificar una oportunidad para el rediseño de la fuerza laboral. Pero estas estrategias son independientemente insuficientes en el mercado laboral hipercompetitivo de hoy, definido por habilidades que cambian rápidamente.

La contratación de nuevos empleados a tiempo completo a menudo no es realista cuando los candidatos con habilidades en demanda son escasos (consulte la Figura 1). Las nuevas soluciones de aprendizaje tardan en crearse y, a menudo, se entregan después de que ha pasado la necesidad. Esto significa que los empleados pierden tiempo aprendiendo habilidades que ya no están en demanda cuando están listos para aplicarlas.

Figura 1. Candidatos para trabajos de ciencia de datos de EE. UU. por requisito de habilidades

Centralice la información de habilidades para aumentar la flexibilidad del talento

Sin embargo, cuando considera el desafío de recopilar datos sobre las habilidades de los empleados, es fácil comprender por qué las organizaciones recurren a estos enfoques para satisfacer sus necesidades. En algunas organizaciones, la información de habilidades puede no existir en ninguna parte de ningún sistema. De las organizaciones que actualmente usan información de habilidades para informar procesos de talento como L&D, reclutamiento o planificación de la fuerza laboral, la mayor parte de esta información está fragmentada en silos de información. Esto significa que los líderes de recursos humanos en diferentes subfunciones pierden el tiempo llegando a los mismos conocimientos, se almacenan datos redundantes, se pasan por alto soluciones transversales y la información no se comparte o puede ser inconsistente.

Un enfoque basado en habilidades para la gestión del talento es una actualización muy necesaria para el panorama de habilidades fragmentado de hoy. En este enfoque, los procesos de gestión del talento giran en torno a la información compartida sobre las habilidades actuales de los empleados y las que la organización necesita. La centralización de la información de habilidades crea una forma uniforme y común para que los líderes comuniquen sus necesidades y para que los empleados compartan cómo pueden o quieren alcanzar esos objetivos.

Como resultado, los líderes de recursos humanos pueden identificar e implementar más fácilmente soluciones de habilidades multidimensionales (por ejemplo, construir y comprar y pedir prestado, no construir, comprar o pedir prestado) al ritmo que cambian las habilidades. Por ejemplo, en lugar de competir para contratar a varios científicos de datos experimentados para cada unidad de negocio, los líderes de RR. HH. que adopten un enfoque basado en habilidades podrían abordar la necesidad de una mayor experiencia en ciencia de datos al:

  • Crear un programa de capacitación en ciencia de datos para ciudadanos para aumentar la alfabetización digital en general e identificar a los empleados actuales que deseen desarrollar estas habilidades.
  • Movilizar a los científicos de datos expertos existentes a un grupo que sirva a muchas unidades de negocio
  • Mirar más allá de las fuentes tradicionales de talento en ciencia de datos en las mejores universidades o candidatos con experiencia previa en TI para contratar talento más diverso

La fuerza laboral que resulta de este enfoque puede adaptarse más fácilmente a las necesidades de habilidades organizacionales que cambian rápidamente.

Cuatro claves para la gestión del talento basada en habilidades

Para comenzar a construir una organización basada en habilidades con una mayor adaptabilidad de la fuerza laboral, los líderes de recursos humanos deben:

  • Use habilidades, no solo roles, en las decisiones de talento. Los líderes de recursos humanos deben comenzar por capacitar a los líderes y gerentes para desglosar los roles en sus habilidades componentes. Esta capacitación equipa a los líderes para tomar decisiones de talento en función de las habilidades y tareas requeridas, no de los perfiles de roles heredados.
  • Incorporar habilidades en los procesos de gestión del talento. Genere impulso para la gestión del talento basada en habilidades comenzando con los procesos existentes que ya utilizan la información de habilidades para guiar las decisiones. A continuación, los líderes de recursos humanos pueden expandir lentamente la gestión del talento basada en habilidades centrándose en procesos con un alto impacto posterior, como el reclutamiento y la incorporación.
  • Compartir la propiedad en toda la organización. La gestión del talento basada en habilidades no es solo una solución de recursos humanos; requiere el apoyo de las partes interesadas en toda la organización. Los líderes de recursos humanos pueden compartir la responsabilidad de identificar y abordar las necesidades de habilidades al facilitar una red flexible de partes interesadas de recursos humanos y el negocio que revisa los datos de habilidades con regularidad.
  • Recopilar datos de habilidades dinámicas. En lugar de recopilar datos exhaustivos o priorizar definiciones perfectas, los líderes de recursos humanos deben utilizar una taxonomía de habilidades imperfectas de inicio rápido para brindar datos de habilidades «suficientemente buenos» que sean útiles hoy y revisados con el tiempo.

Algunas organizaciones están poniendo en práctica estas ideas de las siguientes maneras.

1. Use habilidades, no solo roles, en las decisiones de talento

En la actualidad, muchas organizaciones utilizan un enfoque tradicional basado en funciones para la planificación del talento. En otras palabras, comienzan revisando los roles existentes, luego se enfocan en un rol para la intervención y luego consideran construir, comprar, pedir prestado y otras estrategias aplicadas al rol objetivo para satisfacer la necesidad u objetivo de talento. Finalmente, los líderes de recursos humanos implementan una solución para una función.

Al identificar las habilidades requeridas para desempeñar los roles, los líderes de recursos humanos obtienen flexibilidad para tomar decisiones de talento en función de las habilidades y los requisitos de las tareas, sin estar limitados por los límites de los roles existentes. Para hacer esto, los líderes y empleados necesitan ayuda para cambiar su mentalidad hacia este enfoque.

Para alentar este cambio de mentalidad, Unilever organizó una capacitación estilo bootcamp que reunió a gerentes, líderes y HRBP en un curso intensivo de un día sobre cómo aprovechar las fuentes de talento no tradicionales. Una parte de este bootcamp enseñó a los líderes cómo dividir grandes proyectos en tareas pequeñas y descubrir las habilidades subyacentes necesarias para lograrlos. Como la mayoría de las organizaciones, Unilever dividió previamente el trabajo entre los FTE de acuerdo con las descripciones de sus funciones. Al guiar a los líderes a los proyectos de personal en función de las habilidades necesarias para completarlos, Unilever les permitió usar más fácilmente una combinación de fuentes de talento no tradicionales para satisfacer las necesidades de personal.

Pensar en las necesidades en términos de habilidades en lugar de personas empodera a los líderes para identificar y satisfacer las necesidades de talento utilizando combinaciones de trabajadores actuales y temporales. Por ejemplo, Unilever puede desplegar el talento existente donde sus habilidades e intereses estén mejor alineados y traer otros talentos de forma rápida y asequible, como trabajadores eventuales. Al garantizar que los líderes puedan obtener de un grupo más amplio, Unilever puede agregar habilidades cruciales exactamente cuando, donde y por el tiempo que se necesiten.

2. Integrar habilidades en los procesos de gestión del talento

Uno de los desafíos que puede impedir que las organizaciones adopten un enfoque basado en habilidades para la gestión del talento es la falta de un punto de partida claro sobre cómo incorporar habilidades en los procesos existentes. La idea de tener que actualizar todos los procesos de talento a la vez es abrumadora y, presumiblemente, requiere muchos recursos. En cambio, las primeras lecciones de las organizaciones que comienzan a emplear la gestión del talento basada en habilidades indican que un mejor enfoque es identificar y comenzar con aquellos programas que ya se enfocan en las habilidades para generar impulso.

Workday comenzó recientemente su propio viaje hacia lo que denomina «gestión del talento que prioriza las habilidades». Reconociendo que el cambio no ocurrirá de una sola vez, Workday desarrolló una estrategia de varios años que, en última instancia, afectará a todos los procesos de gestión del talento. Al evaluar cada fase del ciclo de vida del talento, el equipo de recursos humanos de Workday planea rediseñar los sistemas, o eliminar las barreras cuando sea necesario, para promover una adopción del enfoque basado en habilidades en todo el sistema. Como punto de partida, Workday identificó que su proceso de carrera y movilidad de talento tiene un «impulso centrado en las habilidades» porque ya existe un programa ágil de carreras, el 15 % del tiempo de los empleados ya se fomenta para proyectos a tiempo parcial y la empresa ya tiene habilidades datos para el 75% de su plantilla.

A continuación, Workday se expandió al identificar los procesos que más probablemente beneficiarían a la organización a largo plazo a medida que se enfoca en las habilidades. Workday identificó el reclutamiento y la incorporación como dos de esos procesos debido a sus implicaciones posteriores. Primero, los líderes de recursos humanos podrían concentrarse en capturar información sobre las habilidades actuales y los intereses de habilidades de los nuevos empleados. Usando esta información, podrían conectar a los empleados con oportunidades de carrera.

3. Propiedad compartida en toda la organización

En la mayoría de las organizaciones, los líderes de L&D son los propietarios predeterminados de la estrategia de habilidades de la organización. Y aunque L&D y un líder comercial o HRBP a menudo colaboran directamente, el uso de habilidades para informar las estrategias de talento permanece mayormente desconectado de otras iniciativas de recursos humanos y funciones comerciales. Para redistribuir la responsabilidad de las habilidades organizacionales, las funciones de recursos humanos más efectivas facilitan redes flexibles de partes interesadas en habilidades que incorporan puntos de vista de todo el negocio y recursos humanos. Juntas, estas partes interesadas identifican, abordan y monitorean las cambiantes necesidades de habilidades.

El enfoque de planificación de acciones basado en habilidades de Lloyds Banking Group ofrece un modelo sobre cómo compartir la propiedad de la gestión de talentos basada en habilidades en toda la organización. Lloyds creó un equipo de RR. HH. cruzado, que incluye representantes de compensación total, gestión de talento y reclutamiento, así como L&D, que se reúne regularmente con líderes empresariales, HRBP y un administrador de capacidades para obtener una visión más precisa de las necesidades de habilidades.

Al incluir las subfunciones de recursos humanos relevantes y los representantes de las unidades de negocios, creó un equipo que identifica las implicaciones de habilidades de los cambios comerciales locales, que luego informa una estrategia centralizada para abordar las necesidades de la organización. Esta alineación multifuncional permite a Lloyds adoptar un enfoque iterativo para la planificación y realizar ajustes oportunos.

4. Recopilar datos de habilidades dinámicas

Hoy en día, cuando los líderes de recursos humanos intentan recopilar datos de habilidades, a menudo se obsesionan con tratar de llegar al 100 % de acuerdo sobre las definiciones de habilidades o de crear una taxonomía de habilidades perfecta para organizar las habilidades que necesitan sus empleados. Y una vez que comienzan a recopilar datos, se enfrentan a cómo mantener estos datos relevantes sin utilizar demasiados recursos. Si bien la intención de recopilar cuidadosamente los datos de habilidades es sólida, las ambiciones de perfección ralentizan o, a veces, detienen la recopilación de datos por completo. En su lugar, los líderes de recursos humanos deben recopilar habilidades dinámicamente comenzando con una taxonomía de habilidades imperfecta y centrándose en brindar datos de habilidades «suficientemente buenos», no perfectos . Es mejor tener información de habilidades imperfecta hoy que información de habilidades «perfecta» pero ya desactualizada mañana. Luego, los datos de habilidades se pueden actualizar y mejorar de forma iterativa, en lugar de crear instantáneas exhaustivas que requieren mucho tiempo para crearse y quedan obsoletas rápidamente.

Como parte de la transición de Workday a la «gestión del talento que prioriza las habilidades», su equipo de recursos humanos creó una taxonomía holística de habilidades. Emplea un principio de organización simplificado que captura los matices de las habilidades individuales y proporciona un lenguaje común para analizar las habilidades a escala (consulte la Figura 2). Workday clasifica las habilidades en tres categorías: habilidades básicas requeridas para que cualquier empleado tenga éxito en la organización, habilidades laborales y competencia de habilidades únicas para una parte del negocio, y habilidades únicas por encima, más allá y fuera de las requeridas en un rol determinado. Este enfoque de una taxonomía de habilidades permite que Workday capture el conjunto completo de habilidades de cada empleado y la fuerza laboral colectiva. Luego, los empleados pueden desarrollarse y desplegarse en función de sus habilidades y experiencias, no solo de un rol que hayan desempeñado.

Figura 2. Taxonomía de habilidades holísticas de Workday

Una taxonomía como esta se puede usar para enmarcar conversaciones de recopilación de datos con unidades comerciales individuales sobre sus necesidades y objetivos de habilidades y, en última instancia, para canalizar información para usar en múltiples procesos de recursos humanos como la planificación de la fuerza laboral, el reclutamiento, el desarrollo y la movilidad interna. Al crear oportunidades regulares para revisar los datos de habilidades, los líderes de recursos humanos pueden hacer ajustes a su estrategia de habilidades al ritmo que cambian las habilidades.

Por Sara Clark y Rachael Marshall (GARTNER)