Comprender la cultura y administrarla de manera proactiva es fundamental para una integración exitosa. Esto requiere un enfoque integral.

Los factores culturales y la alineación organizacional son críticos para el éxito (y para evitar el fracaso) en las fusiones corporativas. Sin embargo, los líderes a menudo no le dan a la cultura la atención que merece, un descuido que puede conducir a malos resultados. Alrededor del 95 por ciento de los ejecutivos describen el ajuste cultural como crítico para el éxito de la integración. Sin embargo, el 25 por ciento cita una falta de cohesión y alineación cultural como la razón principal por la cual los esfuerzos de integración fallan.

¿Cómo pueden las empresas abordar la cultura de manera más efectiva durante una fusión? ¿Cómo puede la oportunidad de transformación que ofrece una fusión sentar las bases para una organización saludable y de alto rendimiento?

Este artículo describe nuestro enfoque para comprender y abordar la cultura en las fusiones y se centra en las acciones necesarias para combinar operaciones y ofrecer valor. Este enfoque se ha perfeccionado en más de 2.800 fusiones en los últimos cinco años.

¿Qué es cultura?

La cultura generalmente se define como uno (o una combinación) de lo siguiente: culturas nacionales (alemán versus estadounidense, por ejemplo), artefactos (como traje y corbata versus jeans) y compromiso de los empleados (incluidos los niveles de satisfacción). Creemos que estas definiciones de cultura son pistas falsas y, en cambio, tienen una visión muy práctica, que puede trascender las fronteras nacionales. Definimos la cultura como el resultado de la visión o misión que impulsa a una empresa, los valores que guían el comportamiento de su gente y las prácticas de gestión, las normas de trabajo y las mentalidades que caracterizan cómo se realiza realmente el trabajo.

Nuestro acercamiento a la cultura

Hay tres pasos clave para comprender y gestionar la cultura durante una fusión:

  • Diagnosticar cómo se realiza el trabajo.
  • Establecer prioridades.
  • Cableado y cambio de soporte.

Para tener éxito, las empresas deben comenzar este proceso temprano, mucho antes de cerrar la fusión si es posible, y actuar antes de que la integración cultural se vuelva más desafiante. El proceso debe ser dirigido desde arriba, el equipo superior debe comprometerse con el esfuerzo cultural y los empleados deben estar fuertemente comprometidos. En pocas palabras, la cultura es asunto de todos; no es solo otro elemento en la lista de tareas de Recursos Humanos. De hecho, RRHH es simplemente un facilitador. La cultura es el alma del negocio (ver recuadro, «Cinco factores clave de éxito»).

Paso 1: diagnosticar cómo se realiza el trabajo

Tan pronto como sea posible en el proceso de fusión, los líderes deben aprender sobre la cultura de cada una de las compañías involucradas.

Desde el punto de vista de la estrategia, se deben considerar varias preguntas clave. ¿Cuál es la «salsa secreta» de la empresa objetivo y dónde están sus «perlas» o los factores que deben preservarse porque son intrínsecos a su valor para el adquirente? ¿Cómo puede el adquirente beneficiarse culturalmente del objetivo? ¿Cómo puede el objetivo beneficiarse culturalmente del adquirente?

En cuanto a las tácticas, es importante comprender cómo se realiza el trabajo en ambas compañías: sus prácticas de gestión y sus normas de trabajo. ¿Cómo toman decisiones (por ejemplo, están centralizadas o descentralizadas)? ¿Cómo motivan a su gente (por ejemplo, a través de incentivos financieros o emocionales)? ¿Y cómo responsabilizan a las personas, individual o colectivamente (como equipos)?

Se requiere un enfoque científico para diagnosticar la cultura. Los instintos instintivos de los líderes no son suficientes para entenderlo completamente en ninguna de las compañías.

Una cosa que desearía haber hecho fue [haber creado] un diagnóstico de cultura justo al comienzo de nuestro proceso de planificación. Eso habría eliminado algunas de las percepciones erróneas sobre ambas culturas de la empresa. Habría establecido un conjunto objetivo de criterios en torno al cual podríamos haber tenido conversaciones basadas en hechos en lugar de solo anécdotas o creencias. Beverly Goulet, ex vicepresidenta ejecutiva y directora de integración de American Airlines

Están disponibles una variedad de enfoques de diagnóstico, que van desde entrevistas con la gerencia hasta grupos focales de empleados y encuestas. Las encuestas pueden involucrar a un gran número de empleados y dar voz a las personas de ambas compañías. Si bien las entrevistas individuales y los grupos focales específicos pueden ofrecer información más específica, son menos efectivos para identificar tendencias o “focos” de conductas diferentes en toda la organización. La mejor apuesta para una visión holística es utilizar una combinación de enfoques de diagnóstico. Pero la estructura y la terminología utilizadas en estos métodos deben ser congruentes. Los objetivos son generar una base de datos sobre las culturas existentes y construir un único lenguaje común en torno a esta comprensión. ¿Cuáles son las similitudes? Cuales son las oportunidades? ¿Qué diferencias pueden causar fricción?

Paso 2: establecer prioridades

Una vez que los líderes comprenden las culturas existentes, pueden comenzar a establecer las prioridades culturales inmediatas, que deben basarse en dos puntos focales. El primero es en áreas donde la cultura puede ayudar a maximizar el valor del acuerdo (como pasar a una cultura de mayor rendimiento para lograr objetivos de ventas ambiciosos). El segundo es en áreas donde las empresas deben gestionar diferencias significativas en las formas de trabajar para construir una organización única de alto rendimiento. A menudo se expresan como una serie de cambios «desde-hasta» que son fáciles de comunicar. A partir de los aportes del diagnóstico, el equipo superior debe desarrollar un punto de vista sobre los cambios. Esta alineación debe incluir a los líderes de la compañía objetivo cuando sea posible, ya que la alineación de liderazgo y el modelado de roles son críticos para una implementación exitosa.

Para llegar realmente a la esencia del desafío, el equipo de liderazgo necesita comprender cómo han trabajado tradicionalmente y considerar si esa es la forma correcta de trabajar en el futuro. Tiene que ser un proceso introspectivo que diga: “¿Qué hemos hecho bien? ¿Qué podríamos hacer mejor? Y, francamente, ¿la cultura que queremos impulsar en el futuro coincide con la cultura que hemos introducido en esto? Beverly Goulet, ex vicepresidenta ejecutiva y directora de integración de American Airlines

El siguiente paso es codificar un conjunto específico de comportamientos, o prácticas de gestión, que fortalecerán aún más la nueva empresa. La articulación de estos comportamientos es un paso importante en la traducción del nivel superior de los cambios a acciones prácticas y tácticas. Por ejemplo, un cambio podría involucrar la transición de la organización de un enfoque de gestión del desempeño con roles y responsabilidades poco claros a uno con roles claramente definidos y objetivos de desempeño específicos para cada empleado.

Los artefactos culturales, por ejemplo, una nueva visión, misión y valores, reforzados aún más a través de símbolos, emblemas y marcas, pueden ayudar a señalizar y fomentar estos comportamientos. Tales artefactos, requisitos previos importantes para hacer que la cultura sea correcta, deben desarrollarse con una idea clara de exactamente qué comportamientos están diseñados para reforzar.

El equipo superior también debe comenzar rápidamente a modelar el cambio de comportamiento. Se debe desarrollar una historia de cambio convincente y coherente de manera central y colectiva, y todos los miembros del equipo superior deben personalizarla con sus propias experiencias. Luego deberían usar esta historia para relacionarse con sus empleados en cada oportunidad.

Una vez que el equipo de liderazgo acuerde el comportamiento deseado, se debe desarrollar un plan de cambio integral estructurado en torno a temas culturales. Cada tema se puede convertir en iniciativas concretas: actividades y acciones que constituyen el plan de cambio y se monitorean a través de indicadores clave de rendimiento (KPI) definidos. El estado objetivo podría ser, por ejemplo, crear una fuerza de ventas más ágil e impulsada por el rendimiento que trabaje en conjunto para realizar ventas cruzadas (exhibición). Esto se puede traducir en temas de cultura de apoyo, como trabajar bien juntos y tomar decisiones rápidamente. Para cada tema, se pueden desarrollar iniciativas y métricas específicas. Tomados en conjunto, estos temas y sus iniciativas constituyentes fomentan el comportamiento deseado y promueven los objetivos generales de la fusión.

Articulo original en ingles: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/organizational-culture-in-mergers-addressing-the-unseen-forces