Si bien se ha escrito mucho sobre la Gran Renuncia, ha surgido un nuevo término para describir una alternativa cada vez más común a la renuncia: “renuncia silenciosa”. Impulsado por muchos de los mismos factores subyacentes que las renuncias reales, el abandono silencioso se refiere a optar por no participar en tareas que van más allá de los deberes asignados y/o estar menos involucrado psicológicamente en el trabajo. Las personas que renuncian silenciosamente continúan cumpliendo con sus responsabilidades principales, pero están menos dispuestas a participar en actividades conocidas como conductas ciudadanas: ya no se quedan tarde, llegan temprano ni asisten a reuniones no obligatorias.
A primera vista, esto puede no parecer problemático. Después de todo, estos empleados no se están desvinculando de sus tareas principales, simplemente se niegan a ir más allá de ellas. Pero para muchas empresas, una fuerza laboral dispuesta a ir más allá del deber es una ventaja competitiva crítica. La realidad es que la mayoría de los trabajos no se pueden definir completamente en una descripción de trabajo o contrato formal, por lo que las organizaciones confían en los empleados para cumplir con las demandas adicionales según sea necesario. Como tal, no sorprende que muchos líderes hayan reaccionado bastante negativamente a la tendencia de renunciar silenciosamente. De hecho, muchos líderes con los que hemos hablado han argumentado que perder empleados que quieren irse es difícil, pero que no renuncien es aún peor, ya que su falta de voluntad para hacer un esfuerzo adicional a menudo aumenta la carga de sus colegas para asumir trabajo extra.
Además, si bien ir más allá puede tener un costo para los empleados, en una organización saludable, estos costos generalmente se contrarrestan con beneficios como un mayor capital social, bienestar y éxito profesional. La renuncia silenciosa sugiere que los empleados sienten cada vez más que este intercambio se ha desequilibrado: los empleadores exigen un esfuerzo adicional de los trabajadores sin invertir lo suficiente en ellos a cambio. Y lo que es más importante, a medida que empeoran las perspectivas económicas y renunciar tradicionalmente se vuelve menos factible para muchas personas, es probable que esta alternativa silenciosa se vuelva cada vez más común.
La buena noticia es que hay pasos que los líderes pueden tomar para abordar las causas fundamentales del abandono silencioso:
Redefinir las tareas principales del trabajo
Cierta cantidad de trabajo progresivo, es decir, la expansión gradual de las funciones principales de un empleado a lo largo del tiempo, es natural. Pero especialmente después de más de dos años de lucha contra incendios provocada por la pandemia, durante los cuales más y más actividades que alguna vez se consideraron «más allá» se han convertido en partes esperadas de los trabajos de los trabajadores, los beneficios del comportamiento ciudadano pueden sentirse cada vez más superados por el costos
Por lo tanto, ahora es probablemente un buen momento para que los gerentes vuelvan a calibrar las responsabilidades principales de los empleados para reflejar con mayor precisión qué trabajo es realmente necesario y qué realmente debería calificar como extra. Luego, los gerentes pueden enfocarse en motivar a los trabajadores para que realicen sus tareas laborales más esenciales a un alto nivel mientras les brindan espacio para cuidar de sí mismos fuera del trabajo.
Escuchar, luego invertir
Luego, las empresas deben escuchar y luego invertir en sus trabajadores. Es menos probable que hacer un esfuerzo adicional conduzca a la fatiga ciudadana cuando los empleados se sienten respaldados por sus organizaciones, y el apoyo efectivo comienza con la comprensión de lo que las personas realmente necesitan. Eso significa que los líderes no solo deben hacer tiempo para conectarse con los propios empleados, sino que también deben alentar e incentivar a los gerentes a mantenerse al tanto de cómo se sienten sus empleados, y asegurarse de que los gerentes tengan el tiempo y los recursos para hacerlo de manera efectiva.
No se trata solo de mostrar empatía. La escucha real requiere que los empleadores recopilen datos cualitativos y cuantitativos sobre lo que cada empleado necesita para sentirse comprometido en el trabajo. Las herramientas de análisis de recursos humanos pueden ofrecer una visibilidad granular de los factores que impulsan el bienestar y el rendimiento de los empleados, y las conversaciones individuales, como las «entrevistas de estancia» proactivas, también pueden proporcionar información clave sobre la experiencia de los empleados. Además, los líderes deben priorizar la creación de un entorno en el que los trabajadores se sientan seguros al hablar, en el que crean que la organización se preocupa por ellos y en el que puedan confiar en que el liderazgo escuchará y abordará sus inquietudes.
Después de todo, su fuerza laboral no es monolítica: un empleado puede valorar las oportunidades de desarrollo profesional, otro puede preocuparse más por tener un horario flexible, mientras que otros pueden simplemente querer un salario más alto. Solo después de consultar con los empleados, los líderes estarán equipados para realizar inversiones específicas que aborden las necesidades únicas de los empleados, ya sea una asignación amplia, un cambio en las horas de trabajo o un sistema de bonificación más transparente.
Menos ajetreo, más artesanía
Finalmente, los líderes pueden retener los aspectos positivos del comportamiento ciudadano sin someter a sus equipos a una cultura de “ajetreo” insostenible. En lugar de promover una mentalidad siempre activa que termine quemando a la gente, los líderes deberían alentar a los empleados a seguir lo que llamamos creación de ciudadanía.
En una cultura laboral insalubre, los empleados a menudo se sienten obligados a ir más allá de maneras que perjudican su bienestar, como asumir proyectos adicionales que les hacen perder importantes eventos familiares o sociales. Pero si los empleados pueden priorizar los comportamientos que se alinean con sus propias motivaciones y necesidades, estas actividades pueden ser estimulantes en lugar de una carga.
Por ejemplo, algunos empleados pueden estar motivados por ayudar a otros, por lo que pueden estar emocionados de asumir tareas adicionales cuando hay un componente prosocial. Otros pueden estar más motivados por el reconocimiento público y, por lo tanto, pueden beneficiarse más al centrarse en actividades de ciudadanía que son muy visibles dentro de la organización. El trabajo de los gerentes es escuchar a sus empleados, ayudarlos a determinar las formas específicas de ciudadanía que se alinean con sus motivaciones intrínsecas y alentar a los trabajadores a concentrarse en estas tareas siempre y cuando tengan el ancho de banda para ir más allá de sus deberes laborales principales.
Takeaways: Si bien la interrupción del funcionamiento de la organización puede ser menos visible que la de la Gran Renuncia, la renuncia silenciosa puede, de hecho, ser incluso más dañina. Para abordar este desafío, los líderes deben enfocarse en motivar a los empleados para que cumplan con sus tareas principales, escuchar a los trabajadores y abordar sus necesidades únicas, y crear culturas que inviten a los trabajadores a elaborar sus propios enfoques de ciudadanía.
