Una cosa está clara: ninguno de nosotros somos las mismas personas hoy que antes de 2020. Entonces, a medida que nuestros empleados cambian, las formas en que podemos empoderarlos mejor también deben evolucionar.
En Microsoft, en particular en su equipo de People Analytics, eso significa aprender lo que los datos pueden decir sobre cómo los empleados aspiran a vivir sus vidas de manera significativa. En particular, llegaron a una nueva forma de medir el desarrollo o la prosperidad («thriving«), tanto en el trabajo como fuera de él, que va más allá del compromiso.
En este artículo, los autores comparten cómo y por qué llegaron a esta medida, y cómo otras empresas puede aprender de nuestras experiencias.
Por qué prosperar es la nueva estrella del norte
Antes de este año, realizamos una extensa encuesta anual que rastreaba el compromiso de los empleados. A menudo tomaba meses digerir y planificar acciones. Sin embargo, constantemente enfrentamos desafíos al construir una definición compartida de compromiso en toda la empresa. Y a menudo, a pesar de los puntajes de compromiso de los empleados que parecen indicar que las cosas iban bien, se hizo evidente que los empleados estaban luchando cuando profundizamos en las respuestas. Para nosotros, esto fue un reflejo de que aún no habíamos establecido un estándar lo suficientemente alto para la experiencia de los empleados, y nos motivó a medir mejor lo que importa.
Entonces, comenzamos a pedir retroalimentación a los empleados a través de una encuesta más corta pero más enfocada cada seis meses, para lo cual nos asociamos con la plataforma de éxito de los empleados Glint. Este nuevo enfoque nos ayuda a estar más cerca de los comentarios de los empleados y a tomar medidas más claras e inmediatas en respuesta.
También buscamos definir una barra nueva y más alta que fuera más allá del compromiso, inspirándonos en muchas fuentes. Una era lo que nuestra directora de recursos humanos, Kathleen Hogan, llama “las 5 P”. Similar a la Jerarquía de Maslow, desglosa el cumplimiento de los empleados en cinco componentes clave sucesivos: salario, beneficios, personas, orgullo y propósito. En un momento que ha llevado a muchos a reflexionar sobre el papel del trabajo y la carrera en sus vidas, se sintió fundamental recalibrar nuestros sistemas de escucha para medir nuestro progreso hacia ese objetivo final: un sentido de propósito. También nos inspiramos en la investigación de Gretchen Spreitzer y sus colegas de Ross School of Business sobre la prosperidad como antídoto contra la languidez. A medida que avanzamos más allá del compromiso de los empleados, decidimos centrarnos en nuestra propia versión de la prosperidad de los empleados.
En Microsoft, definimos prosperar como “estar energizado y empoderado para hacer un trabajo significativo”. Esta es la nueva aspiración central que tenemos para nuestros empleados, una que nos desafía a esforzarnos todos los días para que cada empleado pueda sentir que está persiguiendo ese sentido de propósito. Nuestro enfoque en prosperar no se trata solo de recuperarnos del impacto de la pandemia o igualar los puntajes de sentimiento de los empleados antes de Covid. Se trata de salir del otro lado y hacerlo aún mejor.
Lo que parece prosperar
Cuando los datos de nuestra primera encuesta de empleados llegaron a principios de este año, comenzamos a evaluar comparativamente nuestra prosperidad por primera vez. Observamos no solo cuántas personas informaron que estaban prosperando, sino que calculamos los promedios de toda la empresa en función de las respuestas de una escala de cinco puntos: si un empleado seleccionó «totalmente en desacuerdo», eso se tradujo en una puntuación individual de cero y «totalmente en desacuerdo». de acuerdo” sería el equivalente a 100. Esto aseguró que nuestras ideas tuvieran en cuenta todos los sentimientos positivos, negativos y neutrales.
Después de analizar los resultados, descubrimos que prosperar promedió un 77 en toda la empresa, un número que consideramos sólido, pero en el que aún podemos trabajar. Cuando desglosamos la prosperidad en sus tres componentes, vimos que el trabajo significativo (79) y el empoderamiento (79) obtuvieron puntajes más altos entre los empleados que con energía (73).
Para comprender las experiencias de los empleados detrás de los números, nos sumergimos en las respuestas abiertas de la encuesta. Se destacaron tres temas clave.
La cultura importa
Lo que vimos fue que los empleados que prosperaban y los que no prosperaban hablaban sobre la cultura, pero de maneras muy diferentes.
Los empleados prósperos hablaron sobre un entorno colaborativo y trabajo en equipo con colegas, una cultura inclusiva con autonomía y flexibilidad, y apoyo al bienestar. Estos comentarios hacen referencia a ejemplos como poder tener conversaciones honestas y sin prejuicios sobre temas difíciles, con un enfoque en la búsqueda de soluciones.
Los empleados que no estaban prosperando hablaron de experimentar silos, burocracia y falta de colaboración. En estos comentarios escuchamos una falta de agencia y un sentido de ser un engranaje en una máquina. En otras palabras, lo opuesto a estar empoderado y energizado para hacer un trabajo significativo.
Prosperar requiere un pueblo
Al profundizar en los números, está claro que todos tienen un papel que desempeñar. En Microsoft, hemos estudiado durante mucho tiempo la importancia de los gerentes y sabemos que su papel ha sido más crucial que nunca, ya que ayudaron a sus equipos a navegar a través de la incertidumbre. Es alentador ver a nuestros gerentes brillar durante un momento tan difícil. «Mi gerente me trata con dignidad y respeto» obtuvo un puntaje de 93, lo que significa que casi todos los empleados seleccionados «totalmente de acuerdo», pero esto también significa que aún debemos asegurarnos de que esa sea la experiencia para cada empleado. También vimos puntajes altos en la confianza en la efectividad de los gerentes (87) y el apoyo de los gerentes a las carreras (85), lo que muestra un fuerte sentimiento de que los gerentes están ayudando a sus equipos a tener éxito en la empresa.
Si bien vemos estos puntajes como fortalezas, son fortalezas que queremos seguir desarrollando para garantizar una experiencia de vida positiva para todos los empleados.
Prosperar y el equilibrio entre el trabajo y la vida no son lo mismo
Mientras pensamos en cómo apoyar la prosperidad, es importante distinguirlo del equilibrio entre el trabajo y la vida. Si bien prosperar se enfoca en estar energizado y empoderado para realizar un trabajo significativo en su función, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal también refleja la vida personal de los empleados. Los empleados calificaron su satisfacción con el equilibrio entre el trabajo y la vida personal con un 71 y, si bien es alentador ver que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal mejora, aún no se ha recuperado por completo a los niveles anteriores a la COVID-19. Y hay momentos en que la prosperidad y el equilibrio entre el trabajo y la vida pueden moverse en diferentes direcciones.
Por ejemplo, un empleado al comienzo de su carrera que se siente infrautilizado en su función puede tener un gran equilibrio entre el trabajo y la vida desde la perspectiva de las horas y la carga de trabajo, pero no se siente energizado mientras está en el trabajo o inspirado por el significado y el impacto de lo que está haciendo. están trabajando. Por otro lado, hay momentos en que las personas pueden prosperar y sentirse tan satisfechas por el arduo trabajo que se necesita para avanzar en un gran proyecto que pueden hacer una compensación a corto plazo en el equilibrio entre el trabajo y la vida.
Sabemos que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal puede ir y venir, pero queríamos aprender de los empleados que calificaron altamente su equilibrio entre el trabajo y la vida personal y dijeron que estaban prosperando en esa parte de su vida centrada en el trabajo. Entonces, comparamos el 56% de nuestros empleados que dijeron que estaban prosperando e informaron un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal con el 16% que estaban prosperando pero tenían puntajes más bajos de equilibrio entre el trabajo y la vida.
Al combinar datos de opinión con metadatos anonimizados de calendario y correo electrónico, descubrimos que aquellos con lo mejor de ambos mundos tenían cinco horas menos en su semana laboral, cinco horas menos de colaboración, tres horas más de enfoque y 17 empleados menos en su red interna. Talla. Esto refuerza lo que sabemos de investigaciones anteriores sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida y el análisis del tamaño de la red, que nos mostró que una mayor colaboración tiene un impacto negativo en la percepción de los empleados sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida. También confirma que la colaboración no es intrínsecamente mala: para muchos empleados, esos momentos de trabajo en equipo cercano y esforzarse por alcanzar un objetivo común pueden impulsar la prosperidad. Sin embargo, es importante tener en cuenta cómo la colaboración intensa puede afectar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y tanto los líderes como los empleados deben evitar que esa intensidad se convierta en 24 horas al día, 7 días a la semana.
Desafíos para prosperar en el camino por delante
A medida que más y más empresas observan de cerca cómo escuchan y ayudan a sus empleados, es importante dedicar tiempo a comprender cuál es su estrella polar y asegurarse de que esté conectado con los resultados que está tratando de generar como organización. Esta nueva era de trabajo híbrido no funcionará para los empleados si no está escuchando, o si lo que está escuchando no evoluciona junto con ellos y cómo hacen su trabajo. No existe una solución única para todos, pero prestar mucha atención a cómo prosperan sus empleados es un camino a seguir.
Sabemos que esto es solo el comienzo de nuestro viaje para comprender esto en nuestra propia organización. Mirar de manera integral las respuestas escritas de aquellos que no estaban prosperando ofrece más pistas sobre dónde más podemos mejorar para nuestros empleados. Por ejemplo, mientras que los empleados obtuvieron una puntuación alta de 86 en «Me siento incluido en mi equipo», con mucho, el hilo conductor más común entre aquellos que no estaban prosperando era un sentimiento de exclusión, desde la falta de colaboración hasta sentirse excluido de las decisiones y luchar con política y burocracia. Continuaremos enfocándonos en asegurar que la inclusión se sienta como parte de nuestra cultura en todos los equipos y organizaciones.
En última instancia, cada puntaje, ya sea alto o bajo, nos da una línea de base para seguir escuchando, aprendiendo, mejorando y adaptándonos a los nuevos cambios que, sin duda, aún están por venir. A medida que ingresamos en la era del trabajo híbrido, estamos entusiasmados de seguir estudiando los números aún más profundamente para comprender cómo se puede desbloquear la prosperidad en diferentes lugares de trabajo, profesiones y formas de trabajar.
