«HR Goes Agile». Ese fue el titular de un número reciente de Harvard Business Review sobre gestión del talento. Más allá de cualquier trabajo académico, esto ya es una realidad en BBVA. De hecho, bien pueden ser la primera empresa con más de 100.000 empleados para ejecutar una transformación completa (de todo el equipo), transversal de la función de recursos humanos en un nuevo modelo de organización y gobierno ágil.

A continuación rescatamos los principales mensajes de la publicación original de la gente de BBVA.

Todo comenzó en 2014. En ese momento, en BBVA reconocimos que, aunque teníamos una visión estratégica muy clara, no fuimos lo suficientemente rápidos en su ejecución. Los nuevos competidores ingresaban a los servicios financieros y se movían a gran velocidad. Por lo tanto, necesitábamos encontrar una nueva forma de trabajar, colaborar y crear nuevas soluciones para nuestros clientes a un ritmo más rápido. Después de observar diferentes prácticas en otras compañías, decidimos comenzar a implementar Agile como una nueva forma de ejecutar proyectos. Lanzamos los primeros equipos de scrum en España, México, Sudamérica … combinando personas de ingeniería y producto en equipos multidisciplinarios y ubicados junto con dedicación exclusiva. Los equipos trabajan en ciclos de 2 a 3 semanas para probar e iterar, y así construir nuevas soluciones basadas en los comentarios de los clientes.

El cambio no fue fácil y tuvimos que manejar la resistencia significativa de muchas personas durante los primeros meses, pero los resultados llegaron muy rápido. En menos de un año quedó claro que Agile estaba teniendo un impacto en la mejora de la calidad del producto, acelerando el tiempo de comercialización y aumentando la participación y la productividad de los empleados. En América del Sur, por ejemplo, los equipos de scrum estaban entregando hasta tres veces más funciones en el mismo marco de tiempo. Por lo tanto, continuamos ampliando el modelo a más y más equipos y, finalmente, movimos a todos nuestros equipos a desarrollar nuevas soluciones para nuestros clientes en un nuevo proceso de planificación trimestral siguiendo los principios SAFE (Scaled Agile Framework). A fines de 2016, teníamos 3.600 personas trabajando en scrum y muchas más trabajando con la cadencia trimestral de PI (Incremento de programa).

Pero en ese momento también nos dimos cuenta de que aún estábamos lejos de ser una organización ágil. La mayoría de nuestras unidades (hasta un total de 132,000 personas) seguían trabajando siguiendo un modelo tradicional y de alguna manera restringidas por silos organizacionales. La transformación de algunas unidades en Customer Solutions and Engineering ha sido fantástica, pero todas las demás áreas (RR.HH., Finanzas, Riesgo, Legal …) seguían funcionando como siempre. De hecho, esta transformación estaba comenzando a crear fricción entre los equipos ágiles y no ágiles. Entendimos entonces que necesitábamos escalar Agile a todas las áreas corporativas.

Y decidimos comenzar con Recursos Humanos (o Talento y Cultura, como llamamos a esta función) para que podamos experimentar este viaje de transformación y estar mejor preparados para apoyar otras áreas en su seguimiento. Nuestro primer paso para finales de 2016 fue crear un grupo de personas totalmente dedicado a proyectos en todas las unidades de Talento y Cultura (T & C) en los países, trasladando el 10% del equipo a esta nueva organización basada en proyectos. Paralelamente, comenzamos a analizar la oportunidad de crear centros de servicios compartidos en todos los países. Pero en pocos meses quedó claro que tener esta organización dual (la vieja organización y la estructura Ágil emergente) no fue muy efectiva, y para mediados de 2017, el jefe de T & C en España decidió avanzar transformando a todo el equipo en una Organización ágil. Durante los siguientes 9 meses, hemos podido realizar el mismo proceso en todos los países y en la explotación, por lo que hoy contamos con un equipo de T & C de más de 2.000 personas en 10 países que trabajan bajo un modelo de organización y gobierno completamente ágil.

¿Como funciona? Hemos dividido las unidades funcionales y jerarquías anteriores y reorganizado el equipo a lo largo de cuatro grupos diferentes:

  • Frente. Equipo de socios comerciales que ofrece asesoramiento estratégico y asistencia a clientes internos: áreas, gerentes y empleados. Los socios comerciales tienen que desempeñar un papel estratégico y proactivo en la prestación de servicios a las áreas internas, sobre la base de un muy buen conocimiento de sus necesidades y prioridades. También tienen que actuar como entrenadores para los gerentes y como un punto de contacto para los empleados a lo largo de su ciclo de vida en la organización. Típicamente representan el 10-15% del equipo.
  • Disciplinas. Equipos de expertos con el papel de definir la estrategia y desarrollar modelos, políticas, herramientas y plataformas para sus respectivas áreas de especialización (tales como gestión del talento, compensación y beneficios, comunicación interna, organización …) Aseguran la conectividad de las personas en ejecución equipos a través de Comunidades de práctica globales en las que los profesionales en su campo comparten el conocimiento y las mejores prácticas e incluso co-crean nuevos modelos y plataformas. Los equipos de disciplina suelen ser sénior pero muy pequeños (solo 2-3 personas por disciplina), lo que representa no más del 10-15% del total del equipo.
  • Desarrollo de soluciones. Grupo de profesionales completamente dedicado a ejecutar proyectos o crear nuevas soluciones siguiendo los principios de scrum. Constituyen equipos multidisciplinarios con autonomía para organizar su trabajo y responsabilidad de punta a punta y capacidad de ejecución. Estos equipos de scrum normalmente trabajan en sprints de 2-3 semanas siguiendo un proceso iterativo e incremental para aprender continuamente de los comentarios (internos) de los clientes. Se asignan dinámicamente, trimestralmente, a las prioridades estratégicas en evolución del área a través de un proceso de dotación de personal. Idealmente, deberían representar al menos al 25-30% del equipo.
  • Experiencia del empleado. Grupo de equipos facultados para ejecutar todos los procesos de extremo a extremo en la función y ofrecer valor a los clientes internos que utilizan Kanban. Tienen un gran impacto en la experiencia del empleado, la excelencia operativa y la productividad. Al concentrar todos los procesos que anteriormente estaban fragmentados en diferentes unidades, hay una clara oportunidad de dejar de hacer cosas que no agregan valor significativo, aplicar ingeniería de procesos para rediseñar procesos para una mejor calidad y eficiencia, y aplicar técnicas de automatización, robótica y aprendizaje automático a elevar la productividad Además, podemos definir un catálogo de servicios que se proporcionarán a los clientes internos, vinculados a KPI específicos y acuerdos de nivel de servicio para que podamos medir y mejorar continuamente la calidad del servicio. Estos equipos normalmente representan el 40-50% del área.

Este nuevo diseño organizacional constituye la columna vertebral de un nuevo modelo de gobierno que exige nuevos roles y responsabilidades, nuevos modelos de gestión de personas (como personal de proyecto y líderes mentores para el equipo de Desarrollo de soluciones), nuevas herramientas de comunicación para aumentar la apertura y la transparencia. etc.

Takeaways: La transformación Ágil es un viaje que nunca termina, ya que el objetivo final es promover una transformación cultural que coloque a los equipos de ejecución en el centro de la organización y transforme a los gerentes en líderes servidores. Los líderes ahora se enfocarán en brindar orientación estratégica a los equipos, ayudarlos a resolver los impedimentos y actuar como entrenadores para ayudar a todos a desarrollar nuevas habilidades y modos de pensar. Y los equipos se beneficiarán de una mayor visibilidad, empoderamiento y responsabilidad.

Puedes leer el artículo original de Ricardo Forcano, quien es el Global Head of Talent and Culture at BBVA aqui.