Cada vez más, las empresas buscan infundir agilidad en sus modelos operativos. Sin embargo, a medida que las organizaciones intentan escalar estos esfuerzos en todo su negocio, comienzan a surgir nuevos desafíos que simplemente no existían a nivel micro. Estos desafíos son especialmente frecuentes donde los silos de organizaciones tradicionales necesitan interactuar.
La gran conclusión para muchas empresas es que escalar ágilmente no es simplemente una cuestión de replicar prácticas ágiles en más equipos. Es por eso que tratar de adaptar las oficinas de gestión de proyectos (PMO) para apoyar proyectos ágiles o atraer más scrum masters es poco probable que sea efectivo. Por el contrario, la agilidad como modelo operativo requiere volver a cablear los procesos centrales de toda la empresa. Con esto viene la necesidad de que la organización opere de manera diferente.
El grado de cambio requerido para adoptar formas ágiles de trabajar en toda una organización es simplemente demasiado grande para reutilizar los roles y estructuras existentes. Solo invirtiendo en entrenadores de agilidad, y en un programa integral para identificarlos, capacitarlos y apoyarlos, las empresas pueden esperar escalar y mantenerse ágiles en la empresa.
Agile empresarial: cambiar el ADN fundamental de una organización Ágil a escala pone en tela de juicio la sabiduría profundamente arraigada en torno a procesos centrales como el presupuesto, la asignación de capital o la evaluación de personas. Incluso una norma de organización bastante poco controvertida, que las evaluaciones anuales de personas son realizadas por «su jefe», no tiene que ser cierto al implementar ágil en toda la empresa.
Tenemos un enfoque claro para ayudar a las organizaciones a hacer la transición a la agilidad empresarial. Incluso antes de desarrollar entrenadores de agilidad (más sobre eso más adelante), las compañías necesitan alinear las aspiraciones del equipo superior, crear el plan de la organización ágil y probar esto a través de pilotos que ayudan a la organización a aprender y adaptarse. En conjunto, las empresas deben crear el mapa de ruta para desplegar ágilmente en toda la organización, rediseñar los sistemas y procesos centrales para garantizar la estabilidad y construir las nuevas capacidades necesarias para mantener la agilidad.1 En nuestra experiencia, construir las capacidades internas correctas es uno de los desafíos que las empresas más subestiman.
El coach de agilidad
En esencia, el coach de agilidad (o entrenador ágil, como a veces se llama el rol) es un agente de cambio que ayuda a los líderes y equipos a adoptar nuevas formas de trabajar a través de prácticas y mentalidades ágiles. El entrenador de agilidad es un elemento central en la transformación de una organización hacia una forma de trabajo más moderna y un modelo operativo completamente nuevo. Después de completar la primera fase de una transformación ágil particularmente ambiciosa en toda la empresa, el CHRO de una compañía nacional de telecomunicaciones dijo: «Si tienes entrenadores de agilidad realmente buenos, podrías tener una oportunidad».
El entrenador de agilidad hace lo siguiente:
- Crea una cultura de alto rendimiento, seguridad psicológica y pertenencia en toda la empresa.
- Entrena a personas de todos los niveles de la empresa cambiando sus mentalidades (como el pensamiento sistémico) y los comportamientos (como el liderazgo de servicio) para ayudar a liberar su potencial
- Aplica una gama de herramientas y prácticas, desde ágil y esbelto, a los cuellos de botella de toda la empresa.
- Evoluciona continuamente las formas de trabajar en toda la empresa para garantizar la realización del valor comercial y del cliente
La proporción de la regla general es un entrenador de agilidad por cada tres a cinco equipos, especialmente para equipos multifuncionales. Dicho esto, la proporción final dependerá de la madurez de los equipos y la madurez del entrenador de agilidad, así como del tipo de equipo en cuestión (por ejemplo, los equipos de call center con perfiles homogéneos y una aplicación flexible de principios ágiles pueden necesita entrenamiento menos intensivo).
El papel desempeñado por los entrenadores de agilidad destaca una desviación significativa de cómo las compañías han intentado escalar ágilmente anteriormente. Hasta hace poco, las organizaciones se habían centrado casi exclusivamente en prácticas ágiles y en cómo debería verse el ágil cuando está integrado en muchos equipos. Se ha puesto muy poco énfasis en cómo hacer que eso suceda. Se ha prestado aún menos atención al soporte de mentalidades ágiles y nuevos procesos en toda la empresa.
Simplemente escalar las prácticas ágiles en más equipos a menudo significaba que los ejecutivos y líderes no se veían afectados por los ágiles. La creciente necesidad del entrenador de agilidad es un reconocimiento de que, para escalar realmente ágilmente, los líderes también necesitan adaptar sus mentalidades y comportamientos para liderar nuevas formas de trabajo.
¿Qué hace un buen coach de agilidad?
Hemos identificado cuatro capacidades fundamentales y cualidades intrínsecas que poseen los buenos entrenadores de agilidad:
Auto-dominio. Los entrenadores de agilidad tienen las habilidades blandas, la mentalidad y los comportamientos necesarios para comprender el entorno, escuchar activamente, empatizar con las personas e interactuar con los demás de manera efectiva. Más que eso, este papel se trata de empoderar a otros. Es un papel desinteresado donde el equipo obtiene la gloria mientras el entrenador está en el fondo influyendo y permitiendo pero, en última instancia, no jugando en el campo.
Entrenamiento. Los entrenadores de agilidad obtienen lo mejor de los demás de una manera que apoya el aprendizaje, fomenta la apropiación y promueve los resultados deseados. Un buen entrenador de agilidad crea oportunidades para que los equipos aprendan de sus errores, exploren soluciones y encuentren las respuestas por su cuenta. Esto es mucho más difícil de lo que parece porque requiere ir en contra del ADN corporativo de encontrar un problema y resolverlo de inmediato. Los entrenadores de agilidad deben ser capaces de identificar comportamientos no productivos y mentalidades que impidan la agilidad, desafiar a las personas de una manera que conduzca al crecimiento y hacerlo sin ser la molesta clase sabelotodo. El entrenador de agilidad crea un entorno para que las personas realicen experimentos seguros, validen supuestos y tomen buenas decisiones.
Dominio ágil. Los entrenadores de agilidad entienden las prácticas y mentalidades que sustentan las formas ágiles de trabajar a nivel empresarial, las traducen a entornos técnicos y no técnicos, y facilitan la efectividad tanto del equipo como del grupo más grande. Dado que las nuevas formas de trabajo a menudo pueden implicar una relación cambiante con la tecnología, los entrenadores de agilidad encuentran cada vez más beneficioso tener cierta fluidez en una combinación de desarrollo de software, análisis y diseño y la capacidad de navegar por los departamentos de TI si van a tener éxito . También necesitan dominar los matices en torno al trabajo ágil, por ejemplo, si eso es determinar cuándo usar kanban versus scrum versus una aplicación más flexible de lean, cómo facilitar una reunión de asignación de recursos con propietarios de productos y líderes de personas, 3 o el rol la planificación de salas grandes juega en una priorización de recursos trimestral corporativa.
Perspicacia comercial. Los entrenadores de agilidad pueden impulsar el rendimiento del equipo contra la misión definida dentro de las realidades financieras y operativas de la organización. Reconocen que las nuevas formas de trabajo necesitan entregar un resultado que se traduzca en impacto comercial. Eso podría ser a través de la productividad, la velocidad de comercialización, la satisfacción del cliente o resultados de mejor calidad, pero en última instancia, impulsan el rendimiento en el contexto de una clara necesidad comercial. Los entrenadores deben comprender el negocio en el que se encuentran y cómo se crea el valor dentro de su industria para ser efectivo.
Una academia de entrenamiento de agilidad
El papel principal de una academia de entrenamiento de agilidad es construir un número suficiente de entrenadores de agilidad calificados. Para hacer eso, la academia supervisa su trayectoria profesional desde el reclutamiento hasta el dominio. Específicamente, la academia hace lo siguiente:
- Es responsable de la identificación y reclutamiento de entrenadores de agilidad.
- Administra el programa de capacitación y desarrollo que comprende módulos formales de aprendizaje, observación y aprendizaje en el trabajo, trabajo en proyectos, un examen en línea y comentarios multidireccionales regulares.
- Mantiene expectativas de alto rendimiento y supervisa la graduación de los alumnos (el listón se mantiene alto, lo que significa que un número de alumnos inevitablemente no logran pasar por la academia)
- Garantiza el aprendizaje continuo y el desarrollo de los entrenadores de agilidad que se han graduado.
- Asigna entrenadores de agilidad a los equipos.
- Supervisa la evaluación del desempeño de los entrenadores de agilidad.
Ingredientes clave para el éxito
Para garantizar el éxito de la academia de entrenamiento de agilidad, es fundamental contar con el apoyo adecuado y la estructura de liderazgo. Por lo general, la academia está dirigida por un ejecutivo de tiempo completo que informa al CHRO o a algún otro miembro de la C-suite dependiendo de quién está realmente impulsando la transformación ágil: podría ser el CIO, el jefe de transformación o el ARRULLO. El líder de la academia es responsable de lo siguiente:
- Establecer la estrategia y definir la hoja de ruta de entrega para la academia
- Ejecutar las operaciones diarias de la academia, como construir y refinar el trabajo acumulado de la academia
- Liderando el reclutamiento de entrenadores
- Supervisar el aprendizaje y el desarrollo de los entrenadores de agilidad en prácticas y administrar el aprendizaje y el desarrollo de los entrenadores graduados.
- Definir los criterios y mecanismos de evaluación para medir la efectividad de los entrenadores de agilidad.
- Implementar los entrenadores de agilidad correctos en las áreas y equipos correctos
- Supervisar evaluaciones de desempeño para la cohorte de agility coach
Takeaways:
Si una organización ágil es como un organismo vivo, los entrenadores de agilidad son como los glóbulos blancos que protegen la integridad de las formas ágiles de trabajo. Ayudan a mantener la salud de la empresa ágil. Se requieren diferentes habilidades, diferentes motivaciones y diferentes caminos de aprendizaje para ayudar a los entrenadores a tener éxito. Para tener éxito en sus esfuerzos de transformación, las empresas deben comprender primero qué hacen los entrenadores de agilidad y por qué son importantes, y luego adoptar un enfoque estructurado para encontrarlos y desarrollarlos.
Artículo original de McKinsey, link aquí
