Hace un tiempo tuve la oportunidad de observar la implementación de NPS (net promoter score) asociado a un plan de compensaciones. Ocurrió cuando arrendé un automóvil, los vendedores se acercaron sorpresivamente a ayudarme sólo en el momento que tuve que devolver el auto. Luego, mientras estaba pagando, el ejecutivo de la caja me solicitó que califique el servicio del vendedor para remunerarlo “adecuadamente” por su trabajo, situación que me provocó una tremenda incomodidad. Implementar la satisfacción del cliente en un plan no siempre es exitoso. Hay muchos ejemplos donde añadir un indicador a un plan y compensarlo puede perjudicar la experiencia del cliente. Y este fue mi caso.

En general, cuando son los líderes de las unidades de negocio quienes administran los planes de sus equipos en ventas, nos damos cuenta que la mayoría presenta complicaciones en la implementación. Es fundamental que la definición del plan cuente con un enfoque global multidisciplinario donde participen distintas áreas de la compañía comercial, recursos humanos, auditoría, finanzas y tecnología para asegurar alineamiento, gobernabilidad del plan, legalidad y garantice resultados.

Hablemos de alineamiento: Para diseñar una propuesta de valor a los colaboradores es fundamental que exista coherencia con la propuesta de valor del cliente. Si después de analizar un plan de compensaciones una persona externa a la empresa es capaz de identificar con precisión los comportamientos esperados de la fuerza de ventas y comprender las expectativas globales de la estrategia, entonces el plan será efectivo. Esto porque cumpliría con un factor crítico de éxito que es alinear la propuesta del cliente con la oferta al colaborador, siendo dos caras de una moneda.

¿Cómo asegurar alineamiento? Veamos algunos pasos útiles y preguntas que te pueden ayudar a asegurar la coherencia en tu propuesta de valor.

  1. Analizar las descripciones de cargo de la fuerza de ventas. ¿Se encuentran los componentes de pago fijo y variables diferenciados en los distintos tipos de cargo y el ciclo de vida de ventas? Esto significa determinar el correcto mix de pago para las posiciones en las distintas áreas como ventas directas, marketing, postventa-servicio, gestión y soporte a la venta.
  2. Evaluar el mercado y el valor interno. ¿Cuál es la estrategia de pago competitiva de mercado y cómo se evalúan los cargos internamente? Se debe definir si el posicionamiento de pago será en percentil 50, 60, 90, etc. También será necesario comprender la comparación interna de los cargos y considerar otros componentes de la propuesta de valor como beneficios, ambiente y desarrollo de carrera, entre otros
  3. Alinear los procesos de ventas y productividad de los cargos. ¿Se está pagando adecuadamente a aquellos con alto desempeño por sobre quienes presentan desempeño promedio, existe pago justo a quienes tienen bajo desempeño? ¿Los costos son competitivos? Es fundamental asegurar que el mix de pago resulte apropiado para los cargos y además se debe considerar que el pago se adapte al ciclo de la industria, complejidad del negocio y las circunstancias de la economía.
  4. Alinear las mediciones de los equipos. ¿Se analiza las funciones del proceso de ventas y se previene conflictos entre los objetivos de los grupos y los cargos que participan en un proceso? ¿Son las metas de equipos realistas de alcanzar por los individuos? ¿Están las metas de equipos sobre valoradas?
  5. Seleccionar y alinear los indicadores de desempeño. ¿Se identifican mediciones de desempeño como espejo de la estrategia de ventas en cada cargo crítico? ¿Las mediciones representan las prioridades de la organización? Las mejores prácticas recomiendan a lo más 3 indicadores. Un simple análisis de regresión debería correlacionar el desempeño de la compañía con al menos 0,5 de los indicadores más importantes.
  6. Definir cuotas basadas en el mercado. ¿Se dimensiona el tamaño de los clientes potenciales y su crecimiento? ¿Se asignan cuotas a los vendedores, se ajustan y se diferencian según territorio? Con la venta por internet los planes de incentivos por cuotas están siendo menos efectivos por lo que es importante centrarse en actividades que el vendedor agrega valor e influye en las decisiones de compra de sus clientes. Por lo tanto, la compañía debe tener la capacidad de medir resultados individuales separando la contribución de cada vendedor en su territorio asignado para evitar estructuras de comisiones obsoletas.
  7. Contar con sistemas de auditoría y evaluación. ¿Su compañía dispone de un proceso para comunicar los cambios, realizar correcciones, monitorear avances y vincularlos con la estrategia? Compañías de alto desempeño auditan sus planes en 30, 60 y 90 días para verificar su cumplimiento, comportamientos y resultados.

Takeaways: El área de recursos humanos desempeña un rol crucial para que el plan de compensación de ventas reconozca el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa y logre coherencia entre los distintos aspectos de la propuesta de valor del cliente y del colaborador.

Si los planes de compensaciones no pasan la prueba de alineamiento cliente y colaborador la ejecución de la estrategia estará en riesgo por una insatisfactoria implementación. En resumen, no se estaría reconociendo desempeño y tampoco el esfuerzo, no resultará motivadora.

¿Te gustaría profundizar en este tema? Te comparto algunos links de interés (en inglés) sobre Efectividad en fuerzas de venta y te invito a compartir tu opinión en los comentarios.