Quieres ser un gran jefe. Deseas que tu empresa sea un excelente lugar para trabajar. Pero en este momento, en este mismo momento, uno de tus empleados clave podría estar a punto de irse.

Ella siempre ha traído su mejor juego al trabajo y se ha convertido en un gran activo. Pero su aprendizaje ha alcanzado su punto máximo, su crecimiento se ha estancado y necesita un nuevo desafío que la revitalice.

Como su jefe, no quieres cambiar nada. Después de todo, es super productiva, su trabajo es perfecto y siempre cumple a tiempo. Quieres mantenerla justo donde está.

Esa es una gran manera de perderla para siempre.

Esta era mi situación hace más de una década. Después de ocho años como analista de acciones galardonada en Merrill Lynch, necesitaba un nuevo desafío. Siempre me ha gustado la mentoría y el entrenamiento de personas, por lo que me acerqué a un ejecutivo senior para ver si podía pasar a una vía administrativa. En lugar de ofrecer su apoyo, me despidió y me desanimó. Su actitud fue: Nos gustas justo donde estás. Me fui al poco tiempo.

Este tipo de escenario se desarrolla en las empresas todos los días. El costo es enorme en términos de tiempo y dinero. Pero si me hubiera quedado y desconectado, el costo podría haber sido aún mayor. Cuando las personas ya no pueden crecer en sus trabajos, se limitan solo a cumplir, lo que genera enormes brechas en la productividad. Según Gallup, la falta de compromiso de los empleados «implica una enorme cantidad de potencial desperdiciado, dado que las unidades de negocios en el cuartil superior de la base de datos global de compromiso de empleados de Gallup son un 17% más productivas y un 21% más rentables que las del cuartil inferior«.

Y, sin embargo, el compromiso es solo sintomático. Cuando a tus empleados (y tal vez incluso a usted, como su gerente) no se les permite crecer, comienzan a sentir que no importan. Se sienten como una pieza en una engranaje, fácilmente intercambiable. Si no se invierte en ellos, no invertirán en usted, e incluso si no salen por la puerta, se retirarán mentalmente.

¿Cómo superar este enigma? Comienza por reconocer que cada persona en su empresa, incluido usted, está en una curva de aprendizaje. Esa curva de aprendizaje significa que cada rol tiene una vida útil. Comienza una nueva posición en el extremo inferior de la curva de aprendizaje, con desafíos que superar en los primeros días. Al ascender por la empinada pendiente del crecimiento, adquieres competencia y confianza, continuando en un lugar de alta contribución y finalmente dominio en la parte superior de la curva.

Pero, ¿qué viene después cuando el potencial de crecimiento se agota? La curva de aprendizaje se aplana, se alcanza una meseta; Un precipicio de desconexión y disminución del rendimiento está en el horizonte cercano. Yo estimaría que cuatro años es la curva de aprendizaje máxima para la mayoría de las personas en la mayoría de las posiciones; si, después de eso, sigues haciendo exactamente lo mismo, probablemente comiences a sentirte un poco chato.

Tome mi propia carrera: me mudé a la ciudad de Nueva York con un título universitario de música recién emitido. Yo era una pianista que amaba especialmente el jazz. Pero Wall Street me deslumbró rápidamente, que, a fines de la década de 1980, era el lugar para trabajar. Conseguí un puesto como secretaria en una empresa financiera y comencé la escuela nocturna para aprender sobre inversiones.

Unos años más tarde, mi jefe me ayudó a dar el salto del personal de soporte a la banca de inversiones. Era una nueva oportunidad emocionante y poco probable que requería su patrocinio y apoyo. Después de unos años, salté nuevamente para convertirme en analista de acciones, y escalé esa curva para lograr una clasificación de Inversor Institucional durante varios años sucesivos.

Cuando comencé, estaba emocionada de ser secretaria en Wall Street. También estaba emocionada de convertirme en un banquero de inversiones. Y me encantó ser analista de acciones. Aunque comencé en cada una de estas posiciones en el extremo inferior de sus respectivas curvas de aprendizaje, pude progresar y lograr el dominio en todas ellas.

Eventualmente, me aburrí un poco con cada trabajo y comencé a buscar un nuevo desafío para saltar. La mayoría de nosotros seguimos patrones similares: nuestros cerebros quieren aprender y nos brindan comentarios positivos cuando lo hacemos. Cuando no lo estamos, no nos sentimos tan bien. El cerebro humano está diseñado para aprender, no solo durante los años escolares de nuestra infancia, sino a lo largo de nuestra vida. Cuando estamos aprendiendo, experimentamos niveles más altos de actividad cerebral y se producen muchos químicos cerebrales para sentirse bien. Los gerentes harían bien en recordar eso.

Porque cada organización es una colección de personas en diferentes curvas de aprendizaje. Usted construye un equipo A optimizando estas curvas individuales con una mezcla de personas: 15% de ellas en el extremo inferior de la curva, apenas comenzando a aprender nuevas habilidades; 70% en el punto óptimo del compromiso; y 15% en el extremo superior de dominio. A medida que gestione a los empleados a lo largo de la curva de aprendizaje, exigiéndoles que salten a una nueva curva cuando lleguen a la cima, tendrá una compañía llena de personas comprometidas.

Usted y cada persona en su equipo es una máquina de aprendizaje. Uno desea el desafío de no saber cómo hacer algo, aprender a hacerlo, dominarlo y luego aprender algo nuevo. En lugar de dejar que los motores de sus empleados permanezcan inactivos, enciéndalos: aprenda, de el salto y repita.

Articulo escrito por Whitney Johnson en Harvard Business Review