Me gustaría compartir con ustedes una experiencia personal de comentarios que me han decepcionado. Soy plenamente consciente de que esto puede sonar como una declaración extraña y poco aconsejable, pero prometo explicarlo. Para dar contexto, debe saber que he estado realizando una investigación de gestión del rendimiento (PM), escribiendo sobre el MP y, lo que es más importante, ayudando a las organizaciones a incorporar culturas de alta retroalimentación durante más de 20 años.

Sin embargo, recientemente, me encontré en una situación en la que los comentarios sobre el rendimiento, tal como lo conocemos, simplemente no funcionaban. Las apuestas eran altas y tuve que encontrar otra forma de abordar algunos problemas de rendimiento.

Intenté un nuevo enfoque que está respaldado por la investigación, pero diferente a la forma en que normalmente capacitamos a los gerentes para que proporcionen comentarios. Esta estrategia funcionó mejor que la retroalimentación tradicional, lo que me llevó a concluir que nuestros modelos de retroalimentación deben evolucionar y reinventarse para adaptarse al entorno laboral cada vez más complejo de hoy.

La Situación

Uno de nuestros equipos estaba experimentando problemas de calidad que estaban afectando la entrega. Pero ahora, estaban produciendo consecuencias visibles. Muchas veces había emitido comentarios “por el libro”, lo que significa que había observado comportamientos concretos, sobre lo que debía cambiar, describía las consecuencias, establecía expectativas, confirmaba la comprensión y aseguraba compromisos para el cambio. Sin embargo, surgió un patrón por el cual las cosas mejoraron por un tiempo, pero inevitablemente, los problemas volvieron a surgir. Fue una situación de “enjuague y repetición”. Nada cambió de forma sostenible, causando frustración para mí y para el equipo.

El equipo incluyó diferentes funciones que se apoyaban entre sí, pero operaban con la tensión y la desconfianza subyacentes. Una función se consumió con las percepciones de riesgo, sintiendo que ciertos problemas técnicos no se estaban abordando adecuadamente. Los miembros del equipo de otra función rechazaron estas preocupaciones a la defensiva y las investigaron lentamente, viendo a sus compañeros de trabajo como alarmistas. El equipo tuvo éxito. Sin embargo, su éxito fue frágil, construido sobre una base inestable de puntos de vista desalineados, suposiciones no comprobadas y disfunción de la comunicación que se convirtió en un juego de culpa cuando las cosas se pusieron mal.

Estaba profundamente perplejo. ¿No entendían que eran 100% dependientes unos de otros?

¿No vieron el riesgo para la empresa, los clientes y ellos mismos en la forma en que operaban? ¿Por qué no pudieron elevarse por encima de lo que parecía ser poca inmadurez para resolver sus problemas?

Si las “faltas” recientes y serias no los hubieran impulsado a “actuar juntos” de una vez por todas, ¿qué haría?

Comience con “¿Por qué?”

Después de varios intentos fallidos de abordar los problemas del equipo utilizando comentarios tradicionales, tuve que intentarlo de otra manera. Sin saber qué hacer, me encontré sentado con cada miembro del equipo 1: 1 y simplemente preguntando: “¿Por qué sucede esto?”

Las respuestas me dieron una pausa. Cuanto más oía, más me sorprendía. Cuanto más cavaba, más descubría una compleja red de disfunciones que tenía vida propia.

En lugar de regurgitar lo que había aprendido con el equipo, decidí que sería más pruedente para ellos emprender un “por qué” viaje propio para descubrir la verdad. Utilicé los “5 porqués”, un método basado en evidencia de Six Sigma que diagnostica la causa raíz. (Usted pregunta “¿por qué?” Y luego usa la respuesta para preguntar “por qué” una y otra vez, hasta que surge la causa. Si surgen múltiples causas, desempaquete cada una por separado. El número “5” es el número de preguntas “por qué”. Normalmente se necesita para llegar a la causa raíz.)

Nuevamente, comenzamos con la simple pregunta: “¿Por qué sucede esto?”. Les pedí a los miembros del equipo que respondieran por escrito y usé sus respuestas para generar las siguientes preguntas “por qué”. Escribir respuestas a varias rondas de “por qué” les llevó a pensar más profundamente acerca de la situación y también me permitió compartir sus respuestas en bruto con el equipo, sin atribución. (Aunque creo en la transparencia, al principio se necesitaba un camino seguro y anónimo para compartir las opiniones de todos para desbloquear comentarios sinceros).

Los puntos de vista colectivos del equipo proporcionaron una visión potente de múltiples problemas. Hubo comportamientos disfuncionales individuales y de equipo. También surgieron problemas con el proceso del equipo, la comunicación y la coordinación. Además, surgieron percepciones erróneas que nadie se dio cuenta de que estaban operando, hasta entonces. El “equipo” había desarrollado su propia personalidad y patrones disfuncionales, más allá de la suma de sus miembros individuales. Reconocer esto fue vital para lograr un entendimiento común en todo el equipo que fue esencial para un cambio real.

Aportaciones individuales y la entidad de “El Equipo”

Se supone que los líderes tienen todas las respuestas relacionadas con la dinámica operativa dentro de su propia organización. Pero en los entornos complejos y acelerados de hoy, los líderes a menudo no tienen una visión profunda de lo que está sucediendo. Las organizaciones más planas, las crecientes presiones para hacer más con menos y la mayor automatización dejan menos líderes dispersos, con menos oportunidades de observar y comprender el desempeño de primera mano. Los equipos, como entidades, a menudo deben encontrar su propia manera de adaptarse al cambio interno y externo. Las reuniones de “check-in” con informes directos, cada vez más utilizadas para generar más comentarios, brindan a los líderes una visión general, pero no una comprensión completa del comportamiento y los desafíos individuales o de equipo.

Como lo vi por mí mismo, pensé que sabía lo que estaba pasando con mi equipo, pero había hecho algunas suposiciones incorrectas sobre las personas y las causas fundamentales porque me faltaba información importante sobre la situación. Esto resultó en una retroalimentación mal informada que fracasó con los receptores y fue inútil para ayudar al equipo a superar sus problemas.

Experimenté un momento “ah-ha” que nunca se me había ocurrido antes. Nuestros modelos de retroalimentación nos llevan a ver el rendimiento a través de una lente de fortalezas y brechas de competencias individuales. Además, se nos enseña a saltar lo más rápido posible para proporcionar comentarios individuales en tiempo real. Sin embargo, me di cuenta de que centrarse en el rendimiento individual, junto con un bajo conocimiento de la situación, puede dar lugar a una retroalimentación ingenua, si no totalmente errónea, que pierde poderosos impactos contextuales y de equipo en el rendimiento. ¡No es sorprendente que la gente reaccione defensivamente a los comentarios en estas circunstancias!

Mi retroalimentación a los miembros del equipo no solo fue fuera de lugar en algunos casos, sino que fue inútil porque el equipo tuvo que comprender colectivamente, luego poseer, y luego abordar una combinación compleja de causas individuales, de equipo y de raíz de percepción, algunas de las cuales se habían vuelto difíciles. -conectado en cómo estaban operando.

Kahneman, un psicólogo y ganador del Nobel en ciencias económicas, proporciona evidencia de investigación que explica las limitaciones de la retroalimentación tradicional. Los humanos usan dos modos de juicio, Sistema 1 (rápido) y Sistema 2 (lento). Utilizamos instintivamente el Sistema 1, que es inmediato, automático, y recurre a nociones y prejuicios preconcebidos para juzgar las situaciones rápidamente, pero puede llevar a conclusiones erróneas. Los mejores juicios vienen con el Sistema 2, que nos frena para analizar situaciones y considerar alternativas. Los “5 por qué” invariablemente conducirá a una mejor comprensión de las causas raíz que a asumir automáticamente que los problemas de rendimiento provienen de las brechas de competencias individuales.

Conciencia, propiedad y resolución de problemas

A medida que surgían las causas fundamentales, los miembros del equipo comenzaron a reflexionar sobre cómo contribuían a esto y qué podían hacer para aliviar la situación. Varias desconexiones se remontan a diferentes funciones que ven la situación de manera diferente, debido a su experiencia única en el tema, suposiciones y prioridades. Todos sobreestimaron lo mucho que se entendían, lo cual era peligroso.

El cambio real comenzó, por primera vez, cuando el equipo desempaquetó sus propios problemas. Solo ellos podrían solucionar esto, ya que las investigaciones muestran que las personas necesitan ser responsables de su cambio. Cuando miro hacia atrás a lo que aprendimos colectivamente preguntando por qué y tomando un enfoque de resolución de problemas en comparación con los comentarios individuales que había proporcionado, fue obvio por qué los comentarios me fallaron.

Comencé a pensar en cuántas compañías están levantando equipos multifuncionales, esperando que estos mejoren la eficiencia, la efectividad y el ARA: adaptabilidad, resiliencia y agilidad. Pero, ¿estamos pensando lo suficiente cuando suceden diferentes funciones, cada una con su propio lenguaje, procesos, normas y expectativas? La realidad es que con frecuencia los equipos multifuncionales se tambalean. Las diferentes funciones se comunican, se frustran con las desconexiones y, finalmente, vuelven a la seguridad de sus silos. Las agendas políticas pueden estar operando, especialmente en equipos matriciales. A medida que se producen errores en la entrega, se producen señalamientos y luchas de poder. El trabajo se vuelve cada vez más difícil de entregar, a veces hasta el punto del fracaso.

Los equipos deben invertir en aprender a trabajar juntos. Esto no sucede de forma automática o natural. Requiere desarrollar una mentalidad de equipo, comprender y acomodar las opiniones fundamentalmente diferentes y las formas de operar que cada miembro puede aportar al equipo.

Necesitamos reinventar cómo pensamos acerca de la “retroalimentación” y cómo se ve en los contextos de trabajo colaborativo. Los miembros del equipo a menudo tienen más información sobre el rendimiento que los gerentes, lo que los coloca en la mejor posición para plantear problemas y proporcionar comentarios. Pero, los compañeros de trabajo dudan en hablar, a menudo sintiendo que no es su lugar o temen que los cierren. Sin embargo, es fundamental que todos los que trabajen juntos hagan preguntas, compartan abiertamente sus puntos de vista y los problemas de la superficie. Las normas y expectativas también son necesarias para asegurar que los demás respondan de manera adecuada, escuchen y aborden las inquietudes con respeto.

Trabajar para entendernos es importante. Sin embargo, resolver problemas juntos es vital. Con la capacitación y el estímulo adecuados, los equipos pueden adoptar enfoques de resolución de problemas para la retroalimentación y asumir la responsabilidad compartida para gestionar su propio desempeño con éxito.

El papel de los líderes

Los líderes tienen roles críticos que desempeñar. Deben modelar y reforzar el entendimiento mutuo, la comunicación abierta y la resolución de problemas dentro de sus equipos. Deben alinear a los miembros del equipo en torno a objetivos comunes, que emanan de una misión y estrategia claras. Deben asegurarse de que haya procesos de trabajo bien definidos, roles y responsabilidades no ambiguos, y autoridades claras para la toma de decisiones, todo lo cual es esencial para lograr un rendimiento multifuncional sincrónico. Todos deben comprender sus responsabilidades individuales y también cuando necesitan sincronizarse con otros. Los líderes necesitan administrar el desempeño individual y de equipo, entender las diferencias y hacer las dos cosas bien.

En mi situación, tuve que ir más allá de la retroalimentación individual y observar una dinámica de equipo más amplia para ayudar a navegar los problemas que enfrentábamos. Se necesitaba algún cambio de comportamiento individual, pero los cambios más críticos implicaban la implementación de nuevos procesos de equipo para abordar los problemas que iban más allá de cualquier individuo. La capacitación en dinámica de equipos y estrategias de resolución de problemas equipará mejor a los líderes para ayudar a sus equipos a trabajar a través de problemas de desempeño multifacéticos.

Takeaways: nuestros modelos de retroalimentación deben evolucionar rápidamente para alinearse con los entornos de trabajo cada vez más, complejos y orientados a los equipos de hoy. Los líderes y los equipos deben aprender a diagnosticar las causas y abordar los problemas de desempeño individual, de equipo y ambientales. Con el 90% de las organizaciones pasando de los silos funcionales a los equipos interconectados, ya no podemos confiar en los procesos de talento que se enfocan en los individuos, ya que estos se quedarán cortos, necesitamos nuevos procesos que reconozcan nuestra creciente dependencia en la entrega de trabajo colaborativo entre individuos y los requisitos únicos que esto conlleva.

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