Hace unos días me volví a encontrar con un artículo que mencionaba el Principio de Peter, basado en un estudio realizado por Laurence Peter acerca de las jerarquías en las organizaciones. Aunque se centra principalmente en el estamento público, su principal hallazgo es muy interesante:
En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su máximo nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse.
Probablemente estás pensando, ¿será cierto? ¿cómo puede ser posible?. Si me preguntas a mí, creo que ocurre en bastantes ocasiones, muchas más de las esperables. Si volvemos a Laurence Peter, encontramos que completa su teoría con dos grandes conclusiones:
- Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que se desempeñaba bien en su posición anterior, pero que ahora es incompetente para sus nuevas obligaciones.
- El trabajo, finalmente, es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.
Dado esto, creo que la pregunta no debe centrarse en el por qué o cómo una persona incompetente llega a la posición de jefatura, sino más bien, en el modelo de desarrollo que se encuentra en la base de eso. Ese parece ser el real problema.
Hasta el día de hoy, en muchas organizaciones la oferta de valor para las personas sigue siendo la misma: Haz bien tu trabajo y espera tu oportunidad. Si te destacas y eres lo suficientemente paciente, tu momento llegará y serás promocionado a un rol de mayor nivel. Aunque esto suena muy bien y mucha gente se ha visto beneficiada de oportunidades de desarrollo, en el intertanto, se hace realidad el principio de Peter, no tanto por la dificultad de la nueva función sino porque el nuevo puesto requiere también de nuevas habilidades. Y aquí, donde está el problema, también está la oportunidad.
Atacar el problema desde antes
Al momento de identificar un empleado valioso que se destaca en su posición actual, nos vemos tentados a pensar inmediatamente en sus posibilidades de desarrollo o en el riesgo de pérdida de talento. Pero antes de pensar cómo podemos retener a esta persona, debemos también pensar en qué habilidades necesitará desarrollar para seguir siendo exitoso en la organización:
¿Necesita desarrollar capacidad de gestión de equipos? ¿Podría beneficiarse de trabajar más su poder de influencia en otros? ¿Le serviría desarrollar una red de contactos en otras áreas de la empresa? ¿Necesita trabajar sus habilidades comunicacionales?
Si le creemos a Peter y sus conclusiones, es probable que los jefes incompetentes que vemos a diario en nuestras organizaciones sean muy buenos técnicamente, pero que carezcan de las habilidades claves de su función actual. Es más, tratamos de ayudarlos con cursos de coaching o liderazgo, pero el mensaje termina siendo incluso confuso: Te acabo de premiar con una promoción por tus capacidades, pero posteriormente te envío a un curso para que desarrolles otras distintas.
¿No sería mejor empezar a preparar a los talentos antes de que asuman nuevas responsabilidades? Me parece que es más responsable tanto con el futuro de la organización como con el futuro de las personas que trabajan en ella. Siguiendo esta línea, muchas organizaciones ya han comenzado a realizar cursos de liderazgo para no-líderes, desarrollar habilidades blandas en los jóvenes talentos o contemplar programas de on-boarding específicos para nuevas jefaturas, que vengan tanto de dentro como de afuera de la organización.
Takeaways: En muchas ocasiones, un puesto de jefatura es asumido por quien se desempeña mejor en los aspectos técnicos del trabajo. Esta difundida práctica conlleva el gran riesgo de que la persona sea un incompetente en una función superior, tal como lo plantea el Principio de Peter. En lugar de asumir esto y trabajarlo a posteriori con cursos de liderazgo o coaching, debemos atacar el problema desde antes, preparando a la gente destacada para los futuros desafíos que enfrentarán en nuestras organizaciones.
¿Conoces alguna buena práctica en esta línea? Te invito a compartir en los comentarios.
