Imagina por un momento que eres el responsable de talento y formación de personas, y el CEO de la compañía te hace el siguiente comentario:

“Hoy todo es transformación digital, y tenemos claro que debemos desarrollar capacidades en AI, Big Data, IoT, Creatividad y Solución de Problemas por nombrar algunas. Pero como estaremos en 15 o 20 años? Cuales son las capacidades que necesitaremos como compañía en el futuro?

Ehhhhh… tic tac tic tac tic tac… mente en blanco? La tecnología está cambiando todo, y los trabajos y capacidades más demandadas hoy no existían hace 10 años, por lo que sí ya es difícil definir cuáles serán las capacidades más importantes en 3 o 5 años, imagínate la complejidad de entender que necesitará tu organización en 20 años.

Si bien hay iniciativas como esta y esta que dan algunas luces de cuales podrían ser las capacidades del futuro, estas investigaciones son generales, muchas veces corto placistas (quedan solo 25 meses para el 2020), y más importante aún, no se ajustan a la realidad particular que podría vivir una compañía. En otras palabras, este tipo de estudios e investigación está muy bien para hacerse una imagen general de lo que vendrá, pero no ayudan mucho al CEO ni a los líderes de recursos humanos a entender “cómo podría ser NUESTRA compañía en el futuro y cómo podríamos prepararnos?”

Por qué desarrollamos Agilidad?

Según lo que expuso David Ulrich en el último CHRO Virtual Summit el pasado mes de Septiembre, una de las responsabilidades más grandes que tenemos como profesionales de los recursos humanos es la de “ayudar a nuestra organización a construir agilidad como capacidad organizacional para responder a los constantes cambios que vivimos en nuestras vidas y trabajos”.

Luego Ulrich, desgrano un poco a que nos referimos con agilidad en la organización, y expuso lo siguiente. Agilidad ocurre a 4 niveles:

  • Agilidad Estratégica: Dónde y cómo competimos?
  • Agilidad Organizacional: Cómo creamos una organización ágil?
  • Agilidad de Liderazgo: Cómo demuestran agilidad nuestros líderes?
  • Agilidad Individual: Cómo aprenden y crecen nuestros empleados?

Hoy en día todo el mundo habla de ser más “Agile”. Se habla de Scrum Masters, Daily Stand Ups y Retrospectivas. Y compañías están invirtiendo muchos recursos en desarrollar y entrenar a sus empleados a cambiar sus formas de trabajo, a aprender de forma continua, y responder al cambio más rápido. Pero es esto suficiente para asegurar una transformación sostenible y a largo plazo? Si bien se están haciendo esfuerzos desde las áreas de recursos humanos para aumentar estas capacidades “ágiles”, estos esfuerzos son en gran medida solo a nivel individual, por lo que podríamos tener un desafío y oportunidad mayor a nivel organizacional y estratégico. O en palabras de Ulrich, un desafío de Agilidad Estratégica (Dónde y cómo competimos?)

Qué tan estratégico es tu equipo de Recursos Humanos?

Quizás estas pensando “Claro que nuestro equipo de recursos humanos es estratégico. Cada vez que la compañía lanza una nueva estrategia, nosotros construimos la nuestra en base a esas prioridades. Así diseñamos e implementamos planes de gestión de personas para los siguientes 2 o 3 años alineados a lo que necesita la compañía”

Ok, entendido. Estás alineado con la estrategia de la compañía. Pero es lo mismo estar alineado que ser estratégico? Generalmente las compañías toman un enfoque en cascada (Top Down) para definir nuevas estrategias de gestión de personas, talento y liderazgo. O en otras palabras, recursos humanos “toma lo que han decidido más arriba, para luego armar un plan de personas para los próximos años”.

Según Ulrich, existiría una evolución en lo que refiere a la capacidad que tiene una organización para ser estratégica. Esta va desde la Planificación Estratégica Tradicional en donde se planea de 1 a 3 años y luego se focalizan los esfuerzos en implementación y ejecución (que es en mayor o menor medida lo que hacemos hoy); hasta llegar al nivel más desarrollado que sería la Agilidad Estratégica. Es este último nivel el que le permitiría a una organización descubrir y anticipar nuevas oportunidades, transformarse y ser exitosa a largo plazo.

En base a lo anterior, podríamos decir que el enfoque que muchas áreas de recursos humanos utilizan hoy para definir sus planes e iniciativas, si bien permiten alinear esfuerzos a corto plazo, estos serian más reactivos que proactivos, con poco foco en sostenibilidad, y con pocas capacidades para ser el partner estratégico que ayude al negocio a anticipar oportunidades y a transformarse, y no solo a ejecutar.

Y por qué no Diseñamos el Futuro de nuestra compañía?

En el mes de Julio de este año tuve la oportunidad de asistir a un curso de Diseño de Futuros, y desde ahí que le he estado dando vueltas a su potencial aplicación a temas de gestión de personas. Y específicamente relacionado con este artículo, si es que podría ayudarnos a contestar al CEO su pregunta: Cuáles son las capacidades que necesitaremos cómo compañía en el futuro?

El Diseño de Futuros es una práctica que combina 3 elementos con el objetivo de explorar y visualizar futuros posibles:

La Prospectiva Estratégica, nos permite identificar las fuerzas que en un futuro podrían hacer disrupción en una industria, por medio del análisis de señales actuales. Por su parte, el Diseño Estratégico como metodología y herramienta es naturalmente prospectivo, y nos ofrece un marco para ver el mundo, entenderlo, definir cómo podríamos mejorarlo, para finalmente generar una acción para cerrar esta brecha. Finalmente, los Artefactos y Prototipos, por medio de historias, dispositivos y escenarios provocadores y posibles, nos permite tangibilizar lo más posible futuros probables para así entender mejor la brecha entre “donde estamos hoy / qué queremos ser” y facilitar la discusión y planes de acción.

En conjunto, estos 3 elementos, nos podrían ayudar a descubrir y anticiparnos, para así transformarnos. En otras palabras, más que solo enfocarse en el análisis de problemas, “Como arreglamos esto?”, el Diseño de Futuros se enfoca más en sostenibilidad y transformación “Como nos convertimos en algo distinto?”. O más específicamente, como nos esforzamos en crear un mejor futuro para nuestra compañía, más que solo enfocarnos única y obsesivamente en alcanzar objetivos a corto plazo.

No obstante lo anterior, no creo que haya que tomar una visión excluyente sobre si utilizar una forma u otra. Si no que una más complementaria, en donde el Diseño de Futuros (Largo Plazo), informa tu Planificación Estratégica (Corto Plazo).

Es importante destacar que el Diseño de Futuros propone que “el futuro no se puede predecir ya que este no existe” (Jim Dator). Pero lo que sí propone es un esfuerzo por tratar de incrementar la probabilidad de lo preferible, y así transformarlo en un esfuerzo por maniobrar la historia, o en nuestro caso como profesionales de Recursos Humanos, la estrategia de personas para así impactar en el negocio, sus resultados y la calidad de vida de sus empleados a largo plazo. En otras palabras, no buscamos convertirnos en magos o videntes del futuro, pero si poder visualizar e imaginar varios futuros alternativos, para luego definir un plan acción.

Cómo Diseñamos el Futuro?

De acuerdo a lo que propuso el profesor del curso Jorge Camacho (diseñador estratégico y foresights), el diseño de futuros tiene muchas similitudes con un proceso genérico de diseño o de diseño estratégico.

En línea con lo anterior, y tal como comentó Nicolas Weidinger en un blog del Institute for the Future “el Diseño de Futuros es el nuevo Design Thinking”, y si bien ambos conceptos podrían tener algunas similitudes, tal como decíamos más arriba, el Diseño de Futuros tiene un foco más sistémico, de más largo plazo/escala, y más complejo que una metodología de Design Thinking tradicional.

Camacho, en línea con su visión de la complementariedad y similitud entre el Diseño de Futuros y el Diseño Estratégico, propone un modelo de 4 etapas iterativas para hacer Diseño de Futuros:

  • Señales:
    • Las señales son una especie de “burbujas de cambio por detectar” o signos tempranos de cambio. Son posibles, pero no confirmados aún, y más tarde pueden convertirse en factores y fuerzas críticas.
    • Se definen a través de técnicas cualitativas y cuantitativas de investigación del contexto actual y sus elementos sociales, tecnológicos, económicos, ecológicos y políticos.
  • Tendencias:
    • Una tendencia es una hipótesis acerca de un probable incremento en la prevalencia de algo (Jorge Camacho).
    • En esta etapa le damos sentido a las señales encontradas en la etapa 1, y comenzamos a hacer generalizaciones.
    • Según Amy Webb, las tendencias son impulsadas por una necesidad básica humana y canalizada por una nueva tecnología que es persistente, evoluciona, y se materializa.
  • Escenarios:
    • Nuestros cerebros están diseñados para buscar historias. Es más, somos muy buenos para “inventarnos historias” si no las escuchamos.
    • Esta etapa tiene como objetivo la conceptualización de varios escenarios posibles. O más específicamente, y como comento Ogilvy “queremos tener en mente, al mismo tiempo, distintos futuros, para así proceder de forma deliberada, pero flexible, resolutiva, pero cautelosa”
  2. Prototipos:
    • En esta última etapa utilizamos artefactos de diseño para comunicar estos futuros de una forma visible, tangible y experiencial.
    • Trataremos de “hacer real lo más posible” los escenarios creados en la etapa 3, para para provocar el pensamiento sobre el futuro, y así entender mejor la brecha que existe  entre donde estamos / lo que tenemos hoy, y los posibles futuros escenarios (Ogilvy)

DHL es una compañía que ofrece servicios globales de logística, paquetería y correo. Haz clic acá para conocer sus esfuerzos por diseñar el futuro (2050) y los distintos escenarios que podrían tener como compañía.

Entonces, qué le contestarías a tu CEO?

Quizás lo primero, y más responsable, sería reconocer que no sabemos lo que vamos a necesitar en el futuro como compañía, pero que el Diseño de Futuros ofrece las herramientas necesarias para ayudarle a entender más. Que si queremos prepararnos para convertirnos en algo distinto, debemos entender primero cuál será el estado de nuestra industria en los próximos 15 o 20 años, junto con las fuerzas y elementos que la determinarán.

Solo cuando hayamos realizado el anterior ejercicio, y analizado y comprendido mejor el contexto en el que estará nuestra compañía e industria en los próximos años, nos será posible ofrecer ideas más informadas y comenzar así a planificar de forma más estratégica y ágil no solo el tipo de experiencias y capacidades que necesitaremos, pero también cómo gestionaremos el talento entrante, saliente y a través de nuestras organizaciones, cómo definiremos estándares de desempeño y responsabilidad, y finalmente cómo diseñaremos nuestra organización, cultura, formas de trabajo y canales de comunicación.

Takeways:

  • Hoy en día todo el mundo habla de ser mas “Agile”. Se habla de Scrum Masters, Daily Stand Ups y Retrospectivas. Y compañías están invirtiendo muchos recursos en desarrollar y entrenar a sus empleados en estos temas. Pero es esto suficiente para asegurar la transformación sostenible de una organización a largo plazo?
  • Nos cuesta mucho como seres humanos imaginar un futuro que sea muy distinto del cual experimentamos actualmente. Cómo nos preparamos entonces para un futuro que no conocemos?
  • El Diseño de Futuros ofrece herramientas para descubrir nuevas oportunidades de forma disruptiva y desarrollar agilidad como capacidad estratégica a nivel organizacional.
  • Equipos de recursos humanos más estratégicos utilizando herramientas de diseño para empoderar a líderes y empleados a entender más sobre el futuro de la organización, sus implicaciones en las formas de trabajo, cultura y gestión de personas.