A estas alturas del año ya es usual encontrarnos con jefaturas y líderes preocupados e incluso desconcertados por los resultados alcanzados hasta ahora por sus equipos. Y algunos, más desesperados que otros, se preguntan por qué no se están alcanzando las metas, a pesar de que creen haberlo hecho todo para lograr los objetivos que se han propuesto: contar con los mejores profesionales, invertir en formación y en buenos beneficios o generar políticas que permitan conciliar trabajo/familia.
Probablemente debemos abordar este tema con mayor perspectiva; es que cuando hablamos de desempeño en distintos equipos, debemos ampliar la mirada y considerar otras variables en vez de centrarmos exclusivamente en los resultados, aspecto que por lo demás es una gran fuente de estrés. Frente a esto sugerimos tener en cuenta dos hallazgos recientes de la neurociencia que a primera vista pueden parecer obvios, pero que si logramos dimensionar su impacto, nos ayudarán a cambiar la forma en la que lideramos y apoyamos el crecimiento de nuestra organización.
1. Nuestro cerebro crece y se desarrolla gracias a las interacciones con otros:
La clave aquí es que pensamos mejor cuando lo hacemos colaborativamente. Es como un sistema de andamios, en que se construye pensamiento sobre aquel que otros construyeron previamente. Cuando pensamos junto a otros, logramos tener una mirada mucho más profunda de los problemas y desafíos, aprendemos y pensamos mejor ya que incorporamos distintas perspectivas, conectamos con nuestras emociones, detectamos los errores de forma más rápida, estimulamos la creatividad, y nos desafiamos a explicar con claridad y con argumentos nuestros puntos de vista.
Ahora, no se trata solo de poner a las personas y equipos a pensar juntos (algo que probablemente ya hacemos), sino que es crucial preocuparse también por la forma en que éstos interactúan. La evidencia nos muestra que los equipos de mejor desempeño son los que generan un diálogo en el que participan todos de igual manera, en el cual las personas son sensibles a los estados de ánimo del otro y existe una seguridad emocional que les permite expresarse libremente, mostrar errores y ser uno mismo.
2. Para aprender y pensar no podemos dejar de lado las emociones:
La neurociencia ha evidenciado también que las emociones son una pieza crítica en relación a cómo, qué y cuándo las personas piensan, recuerdan y aprenden. Se ha demostrado que nuestro desempeño empeora cuando sentimos frustración, ansiedad o amenaza ya que nuestro pensamiento se inhibe frente a la secreción de cortisol, hormona que facilita la reacción del organismo ante situaciones de peligro y estrés. Por el contrario, cuando el cerebro detecta algo nuevo que agrega valor y que produce emociones positivas, se genera dopamina, un neurotransmisor que interviene en los receptores del placer del cerebro y que juega un rol importante en el aprendizaje, motivación, atención y resolución de problemas.
Las últimas investigaciones de Mary Helen Inmordino Yang nos relevan que las emociones son fundamentales para construir memorias, pensar de forma compleja y tomar decisiones significativas. Esto se debe ya que al pensar nuestro cerebro gasta mucha energía y oxígeno, por lo que para ser más eficiente selecciona lo que es más significativo y relevante. En otras palabras, solo pensamos profundo sobre las cosas que nos importan y que logramos conectar emocionalmente. Cuando una tarea o desafío tiene sentido para nosotros, o cuando sentimos admiración, compasión, asombro, o experiencias de belleza, se genera motivación intrínseca y nuestro cerebro está dispuesto a dedicar mucho más esfuerzo, energía y tiempo.
¿Que implica esto para las organizaciones?
Si tomamos en cuenta estos hallazgos de la neurociencia inmediatamente se plantean nuevos desafíos para las organizaciones de hoy: ¿Cómo están funcionando emocionalmente nuestros equipos de trabajo? ¿Cómo se relacionan? ¿Qué los moviliza? ¿Se sienten seguros y desafiados emocionalmente? Debemos recordar que nuestro cerebro bloqueará todo aquello que resulta amenazante y concentrará su atención en donde exista novedad, significado y relevancia emocional. De este modo, la motivación intrínseca, la autonomía y el propósito personal pasan a ser el motor del desempeño y se abre la necesidad de promover instancias de comunicación efectiva y colaboración, conectando el quehacer diario con las emociones, vivencias y conexiones personales de los miembros de cada equipo.
La ciencia nos hace un llamado a producir más dopamina y menos cortisol en nuestros equipos y lugares de trabajo, dimensionando el lugar que ocupan nuestras emociones. ¿Cómo lograrlo? Estableciendo objetivos en conjunto y metas comunes, que apunten al propósito y sentido compartido del área u organización, enfocados no sólo a lo que esperamos lograr, sino también respondan al cómo queremos alcanzarlo. Dispongamos entonces de herramientas de trabajo que promuevan la colaboración y la comunicación eficaz para la toma de decisiones informada y participativa. Démonos permiso para conectar con los estados anímicos en los que nos encontramos, permitiéndonos conversarlos. Pongamos más atención a los procesos de trabajo, con el tiempo y complejidad que requieren para identificar oportunidades de aprendizaje, permitiéndonos ser verdaderos aprendices. Sólo así podremos escapar de la frustración que nos produce el error o el incumplimiento para abrirnos a las soluciones.
Takeaways:
Hablamos de generar espacios de trabajo emocionalmente contenidos y nutritivos, en los que no haya miedo al error o al rechazo. Bien sabemos que cuando nos sentimos lo suficientemente cómodos con otros, entonces alcanzamos nuestro máximo potencial. Lo que corre por la sangre de los equipos de alto desempeño se llama dopamina y promete ser más efectiva que el mejor programa de formación, programa de incentivos o plan de conciliación trabajo/familia.
Elaborado sobre la base de los libros: Emotions, Learning and the Brain de Mary Helen Immordino-Yang (2016) y Make it Stick – The science of successful learning de Brown et. al. (2014).
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