En una iluminadora TED Talk “La forma en que pensamos sobre el trabajo está equivocada“, Barry Schwartz nos alienta a pensar si es la naturaleza humana la que crea instituciones o son las instituciones las que pueden dar forma a la naturaleza humana. En las fábricas tradicionales, el trabajo se basaba simplemente en el intercambio de trabajo por dinero. Sin embargo, el dinero no tiene que ser lo único que impulse a las personas a levantarse e ir a trabajar todas las mañanas.

En lugar de crear un lugar de trabajo en el que las personas vayan al mínimo, diseñar una institución que permita y facilite la necesidad innata de las personas de utilizar su creatividad, encontrar un propósito y alcanzar su potencial determinará la forma en que la gente se siente con respecto al trabajo.

La clave es comenzar a cuestionar todo

En la carrera por crear organizaciones más ágiles, comprometidas e innovadoras, las empresas ahora están asignando una gran tarea a los recursos humanos para renovar los procesos desactualizados. Muchos innovadores de recursos humanos han aprovechado este momento para hacer una limpieza largamente necesaria de las instituciones fallidas y la construcción de nuevos procesos que reflejan las personas y el propósito únicos que se ejecutan en su organización.

A pesar de lo que pueda pensar, esto no está reservado para las empresas con grandes presupuestos para gastar en ventajas de estilo de Google. Incluso sin el presupuesto, tu también puedes transformar tu organización de manera positiva.

Los innovadores de RR.HH. actuales no dan por hecho ningún proceso, institución o práctica. La única forma de descubrir lo que realmente funciona mejor es ponerse en el lugar de las personas que trabajan y dirigen su organización y abrir su mentalidad a nuevas posibilidades. Si bien puede sonar intimidante, esto no es una llamada a la anarquía. El design thinking es un enfoque altamente ordenado que te proporcionará una nueva lente a través de la cual podrá ver su organización.

¿Qué es el design thinking?

Hasta ahora, el design thinking se ha utilizado principalmente para crear un enfoque centrado en el cliente para diseñar y comercializar productos. Sin embargo, hoy en día los profesionales de recursos humanos se están dando cuenta de que pueden usar esta metodología para diseñar mejores experiencias de los empleados. De hecho, la adopción de este proceso ha tenido tanto éxito que las tendencias de Global Human Capital de Deloitte reconocieron el pensamiento de diseño como una de las principales tendencias a seguir.

Según Tim Brown, CEO de la firma internacional de diseño IDEO: “El design thinking es un enfoque de innovación centrado en el ser humano que se nutre del conjunto de herramientas del diseñador para integrar las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requisitos para el éxito empresarial”.

El proceso te alienta a mirar tres puntos de contacto principales dentro de la organización para comprender mejor lo que se necesita. Estos son los procesos, las personas y la tecnología con los que sus empleados entran en contacto en cada etapa de su viaje en toda la organización.

¿Qué procesos son engorrosos? ¿Qué necesidad de ser abolido? ¿Cuánto apoyo recibe su gente de los líderes del equipo o sus pares? ¿Hay nuevas soluciones que pueden facilitar la vida de sus empleados?

Hay dos herramientas que pueden ayudarte a entrar en la mentalidad de design thinking. Uno es el mapeo del viaje de los empleados. Esto te permite mapear las etapas y evaluar los puntos de contacto en cada paso usando los datos de su gente. El otro es personajes de empleados. Estos personajes de ficción te permiten visualizar y ponerte en la mentalidad de tu empleado.

Crear un proceso de gestión del rendimiento centrado en las personas

La gestión del rendimiento es uno de los pilares más importantes de su organización. Tener un sistema fuerte que ayude a su gente a desarrollar y desarrollar nuevas habilidades le dará a su empresa la ventaja que necesita para enfrentar los cambios en la industria. Al mismo tiempo, ayudar a su fuerza de trabajo a mejorar también mantiene altos los niveles de participación.

En lugar de simplemente un intercambio de dinero por servicios, los empleados de hoy buscan intercambiar su tiempo y esfuerzo para el crecimiento y las oportunidades de aprendizaje. En una encuesta reciente, Gallup descubrió que el 87% de los jóvenes de la generación millennial consideraban que el desarrollo profesional o las oportunidades de crecimiento profesional eran muy importantes en un trabajo.

El crecimiento profesional debe verse como un intercambio entre los empleados y la organización, pero en lugar de dinero, se trata de un intercambio de valor. Conocimientos y habilidades valiosos a cambio de ayuda para desarrollar y perfeccionar esas habilidades.

Piensa en el journey

Piensa en los 3 diferentes puntos de contacto (procesos, personas, tecnología) con los que su personal entra en contacto durante las revisiones de desempeño. ¿Cómo impactan su experiencia?

  • Proceso:
    • ¿Quién se beneficia? ¿Se lo ve como un proceso que ayuda a la empresa a identificar a los mejores y menos exitosos? ¿O como un proceso que está destinado a ayudar a las personas a crecer y desarrollarse?
    • ¿Cuánto tiempo lleva desde el momento en que completan su autoevaluación hasta el momento en que reciben los resultados?
  • Gente:
    • ¿Quién da y recibe comentarios?
    • ¿Los gerentes reciben feedback del procesos o de los informes?
    • ¿Las personas reciben capacitación sobre cómo dar buen feedback?
  • Tecnología:
    • ¿Qué tipo de herramientas de gestión del rendimiento usan las personas durante el proceso?
    • ¿Es el proceso sencillo y fácil de usar?

Vea el proceso a través de la lente de sus personajes

Todos tendrán diferentes objetivos, dolores y también diferentes experiencias con cada punto de contacto que encuentren durante el proceso. Piensa en el viaje desde cada punto de vista diferente.

Las personas del cliente son personajes ficticios utilizados por los vendedores para representar diferentes tipos de clientes. A menudo reciben nombres y biografías que incluyen sus “me gusta”, “aversiones”, “dolores” y objetivos basados ​​en datos recopilados a partir de los comentarios de los clientes, entrevistas y grupos focales. La idea es que tener unos pocos clientes ficticios que representen grupos de interés más grandes te permita optimizar los procesos para un público más amplio. Por ejemplo:

  • Julie, la nueva gerente:
    • Quiere darle a su equipo comentarios útiles que los anime a mejorar
    • Nerviosa acerca de dar retroalimentación constructiva a unos pocos miembros del equipo que solían ser compañeros
    • Espera tener una mejor idea de quiénes son sus mejores empleados y dónde el equipo necesita mejorar al final del proceso
    • También quiere obtener ideas sobre su desempeño como líder del equipo
  • Paul el empleado millennial:
    • Espera descubrir cuáles son sus puntos fuertes en el equipo
    • Tiene problemas para analizar los comentarios recibidos y crear un plan de desarrollo sólido
    • Quiere recibir más comentarios fuera de las evaluaciones de rendimiento
  • Anna, la nueva contratación de tecnología:
    • Quiere ser reconocida por sus logros
    • Espera una evaluación equilibrada y justa, pero se encontró con un sesgo en las evaluaciones que recibió en su empresa anterior: no confía en el proceso
    • Quiere poder recibir comentarios sobre proyectos de colaboración cruzada en los que participó

Takeaways: Al rediseñar tu proceso de gestión del rendimiento, considera cómo puedes optimizarlo para satisfacer las necesidades de sus diferentes personas. La mejor manera de obtener una imagen completa es combinar estas dos herramientas al mapear los diferentes puntos de contacto (procesos, personas, tecnología) que sus ‘personajes’ encontrarán durante su actual proceso de gestión del rendimiento. Las ideas proporcionadas por este ejercicio te permitirán rediseñar la gestión del desempeño en tu organización de una manera que tenga en cuenta su fuerza laboral más amplia. El design thinking puede ayudarte a crear una experiencia que se adapte a tu organización de manera única.

Artículo original publicado en HR Tech Weekly, en inglés.