La Agilidad ha sido una de las tendencias de negocios más fuertes del último tiempo. La promesa de empleados más productivos y comprometidos y clientes felices, ha calado hondo en distintas áreas organizacionales y en los diferentes niveles jerárquicos. Sin embargo, desde la inspiración inicial desde las historias de éxito de Spotify o ING y los valores y principios, a menudo chocamos con la realidad organizacional y culturas organizacionales autoritarias que anteponen los resultados a las personas, dando poco espacio al necesario aprendizaje e innovación que vienen con la experimentación y la apertura al error.

Las metodologías ágiles (por ej. SCRUM) se hicieron famosas como formas de gestionar y conseguir resultados en equipos. Hoy el desafío está en cómo hacerlo sostenible a escala organizacional. Y allí surgen este tipo de preguntas: ¿cómo organizamos ágilmente divisiones completas?, ¿cómo coordinamos el trabajo entre células?, ¿cómo implementamos agilidad en áreas no tecnológicas o que trabajan con intangibles (por ej. RRHH), ¿cómo entrenamos a nuestros líderes? ¿cómo hacemos una transformación exitosa?

Por dónde partimos

Un reciente artículo de Harvard Business Review, nos entrega las definiciones que debemos tener previamente, antes de comenzar a operar con un equipo ágil:

  • Definición de la oportunidad de negocios a abordar por el equipo ágil
  • Identificación de los resultados específicos que se espera conseguir
  • Confianza en el equipo para que trabaje autónomamente (campo de toma de decisiones, recursos disponibles, expertise complementaria entre los miembros del equipo)
  • Compromiso con la aplicación de los valores, principios y prácticas ágiles
  • Empoderamiento para colaborar de cerca con cliente
  • Oportunidad de crear prototipos rápidos y obtener feedback en ciclos cortos
  • Apoyo desde los ejecutivos senior en la gestión de posibles obstáculos y adaptación con el sistema mayor

Todos estos puntos nos recuerdan que si bien la aplicación de la Agilidad a escala organizacional es relativamente nueva, los desafíos para las empresas son los mismos que el management ha venido estudiando hace décadas en procesos de cambio. De hecho, según datos del 2016 de VersionOne.com las 3 principales barreras para la adopción ágil son: el cambio cultural, la resistencia al cambio desde los empleados y el choque con la rigidez de los métodos tradicionales de trabajo.

La importancia de la evidencia

Por ello, la sólida evidencia que nos ha entregado el estudio de las organizaciones es de vital importancia. La gestión basada en evidencia (evidence-based management) nos aconseja someter a prueba nuestras hipótesis y usar los mejores modelos y hallazgos ya disponibles. Para responder a las demandas de una exitosa transformación ágil, la evidencia del management nos sugiere dos vías: 1) la importancia del estilo de liderazgo en las organizaciones y 2) la gestión efectiva del cambio. Las décadas de estudio de organizaciones tienen amplias respuestas en ambas dimensiones, pero desde un framework de trabajo ágil también las hay. En el liderazgo, la propuesta desde la agilidad se enfoca en Management 3.0, y en gestión del cambio la apuesta va por el enfoque de experimentación de LEAN Change Management. Un primer paso es complementar nuestros saberes tradicionales con estas nuevas formas de pensar y gestionar.

La agilidad y la gestión basada en evidencia debieran complementarse mutuamente, y debiéramos por supuesto también someter a prueba la pertinencia de la agilidad en la resolución de problemas en un contexto dado. Hay algunas preguntas que pueden guiarnos en esta reflexión. Aquí están respondidas desde los valores y principios ágiles, pero pueden ser también aplicadas en específico, a tu propio contexto organizacional.

1) ¿Qué genera, crea o posibilita? La participación expresada en la colaboración entre personas y la liberación de su potencial individual y grupal.

2) ¿Qué preserva o aumenta? La generación de valor, focalizándonos en las necesidades de nuestro cliente.

3) ¿Qué recupera o revaloriza? Las personas y la importancia de relacionarnos: entendernos y escucharnos.

4) ¿Qué reemplaza o deja obsoleto? El management de predicción-control y los vicios de la gestión tradicional (mal uso de la autoridad, mantenimiento del status quo, etc).

El cuestionamiento y análisis crítico resulta clave cuando decidimos qué y cómo implementar. Más allá de las fórmulas y recetas generales, para mí lo más clave y difícil de conseguir en cualquier tipo de intervención organizacional es el timing. La gestión de organizaciones es como un cubo de rubik: cualquier movimiento -o intervención- en una de las caras del cubo, impactará necesariamente en las otras dimensiones. Para un manager o consultor experimentado, el qué intervenir puede emerger fácilmente y concitar consenso, sin embargo, cómo hacerlo -el timing y qué hacer primero- resulta un desafío constante por el efecto dominó que se genera en el cubo de rubik: a partir de una acción o movimiento se despliegan una serie de posibilidades o impedimentos para los pasos siguientes. Por ello es tan importante que cualquier tipo de intervención organizacional esté basada en evidencia y en el valor ágil de co-construcción con las partes involucradas. Esto nos ayudará a lidiar de mejor manera con la incertidumbre y asegurará un mayor compromiso de las personas con la intervención y sus resultados.

Unir los valores y principios de agilidad con todo el peso de la evidencia conceptual y práctica del management es una combinación muy poderosa para lidiar con el entorno cambiante y complejo de las organizaciones hoy en día. Debemos desplegar nuevas herramientas en nuestras formas de hacer las cosas. Si bien las mejores maneras de hacer son altamente contextuales, nuestras hipótesis con mayor probabilidad de éxito para lidiar con la incertidumbre, provienen de una alta capacidad de adaptación y respuesta (agilidad) y de una sólida evidencia. La evidencia y la adaptación debieran ser hoy los principios rectores de la gestión de organizaciones.

Takeways: El desafío actual es cómo sostener la agilidad a escala organizacional. Las 3 principales barreras para la adopción ágil son el cambio cultural, la resistencia al cambio y la rigidez de los métodos tradicionales de trabajo. La agilidad y la gestión basada en evidencia deben complementarse mutuamente.