La incómoda verdad de estas metodologías tan potentes es que no están basadas en procesos y herramientas, sino en estilos de liderazgo y cambio cultural. Una lluvia de ideas jamás funcionará si tus líderes no son capaces de evitar juzgar a sus equipos por la calidad de las ideas que surgen durante la misma. Un proceso de prototipado será estéril si no facilitas un clima de feedback abierto y colaboración disciplinada. Ejecuciones ágiles y con alta experimentación serán un despilfarro de recursos si no cuentas con líderes capaces de gestionar la incertidumbre. El éxito de cada parte del proceso y de cada herramienta va a depender más del líder que anima y participa en su uso, que de los equipos encargados de adoptarlas.
Peter Drucker, economista austriaco del siglo XX y padre de la gestión moderna, dijo que «La cultura se come a la estrategia para desayunar». Si realmente quieres conseguir que tu compañía se ponga a la cabeza de la innovación apoyándose en Design Thinking y Agile, necesitas que la parte más crítica de la iniciativa de cambio sea provocar un cambio cultural. Este cambio debe abarcar desde la gente que está frente al cliente, hasta los que nunca están tan siquiera cerca. Y para ello, tu prioridad debería ser crear un plan de desarrollo de las capacidades de liderazgo de tus mandos medios y directivos centrado en dos pilares: primero, capacitarles para saber identificar los momentos de su día a día en los que a través de sus comportamientos, van a impulsar el cambio cultural; segundo, ayudarles a internalizar los comportamientos específicos adecuados a poner en práctica en esos momentos. Solo así podrán habilitar la adopción de las nuevas herramientas y procesos y, por ende, de las nuevas metodologías.
Artículo de Raúl López Pozuelo. Originalmente publicado en eleconomista.es . Revisa el artículo original aquí.
