“El primer y principal trabajo de un líder es hacerse cargo de su propia energía y luego ayudar a orquestar la energía de quienes lo rodean”

Peter Drucker

Cuando pensamos en el liderazgo y en la generación de líderes, el pensar en las Empresas y Organizaciones es inevitable. Es allí donde debería existir por principio la tierra fértil para que florezca el liderazgo. Las Empresas deberían ser por definición productoras de líderes, es decir de personas conscientes, que inspiren, movilicen y marquen la diferencia en su actuar, desparramando por donde vayan la energía de la Presencia. Una Empresa que sea capaz de generar líderes de verdad y de reproducirlos, tendrá una ventaja competitiva muy difícil de igualar, por lo que su viabilidad y sustentabilidad se forjará a partir de pilares sólidos, que soportarán cualquier terremoto.

Pero, ¿es esta la realidad que vemos en la mayoría de las Empresas? ¿Hay un ambiente propicio en ellas para que surjan y se consoliden líderes de verdad? La respuesta es un rotundo no, que lo corroboro con lo que me han transmitido muchos Gerentes y Jefes de Empresas de distinta condición y tamaño. Lo que me dijo uno de los últimos con los que conversé, creo que refleja muy bien lo que está ocurriendo. Resumo y transcribo a continuación:

“Yo aspiro a formarme y a ser un auténtico líder, estando a la altura de lo que las personas esperan de mí. Sin embargo, el sistema me come y me mantiene colapsado. No tengo tiempo, estoy corriendo todo el día; me estreso de puro mirar la agenda y de la infinidad de reuniones (muchas inútiles) a las que tengo que asistir. No tengo margen para parar, para hacerme preguntas, para reflexionar, para evaluar mi estrategia, mi accionar y el actuar de mi equipo, ni tampoco para dar la retroalimentación adecuada a las personas que tengo bajo mi responsabilidad. En definitiva, estoy todo el santo día apagando incendios; por lo que de liderazgo ni me hables. Y lo peor, es que cuando se apaga un incendio aparece inmediatamente otro. Yo más que líder, me siento un bombero, que intenta administrar la presión permanente. No tengo espacio para gestionar lo que debería, ni tiempo para ver más allá de lo que tengo delante; y al final me enfrento al liderazgo cuando ya explotó el problema, está sobre mi escritorio y alguien de arriba me pide explicaciones”.

El testimonio que acabo de relatar, refleja un mal endémico y generalizado en las Empresas de hoy, en las que cunde el histerismo y todos corren. Están literalmente incendiadas. No hay espacios de calma ni quietud, lo que es clave para que brote el auténtico liderazgo.

En las Organizaciones actuales sobran los bomberos y escasean los líderes. En ellas impera un contexto que incide en un hacer inconsciente, sin sentido y en un bloqueo que impide que despierte y se active el liderazgo que cada persona lleva en su interior.

“El entorno refleja al líder. Si hay un líder equilibrado, hay un entorno equilibrado. Pero, si hay un entorno desequilibrado, es señal de que no hay ni habrá líderes”

M. Chang

¿Qué hacer ante este adverso escenario? : generar y promover una “cultura organizacional” que cree espacio y sea propicia para la aparición y consolidación de nuevos liderazgos. Un aspirante a líder fructificará en su camino de desarrollo sólo si cuenta con la base y el apoyo de una cultura coherente con dicho propósito.

Al respecto me parece relevante trabajar de partida en los siguientes puntos clave para ir moldeando una cultura organizacional consciente y amigable para acoger y potenciar nuevos liderazgos.

Ajustar los perfiles de selección para los potenciales futuros directivos.

Los valores que impregnan una cultura deben ser encarnados en primer lugar por los directivos que gestionan la Organización en sus distintos niveles. No deberían tener cabida en la dirección de una Empresa, personas calificadas, eficientes y productivas, pero con rasgos “psicopáticos”. Esto lamentablemente abunda en la actualidad en Empresas mayoritariamente egoicas, donde la orden del día es: ”beneficios y rentabilidad a todo evento, sea cual sea el costo”. Las personas que dirigen deben ser receptivas a siete energías, lo que debería ser evaluado en cualquier proceso de selección: consciencia; quietud; atención plena; claridad; actitud consciente; creatividad y compasión.

Promover en el trabajo un fondo o un escenario de quietud y no de “histeria” o de “locura colectiva”, en que todos corren como “pollos sin cabeza”.

A este respecto, resulta fundamental pasar de una gestión por metas cortoplacistas a una gestión por objetivos de mediano plazo. Hoy, en cualquier Empresa podemos ver y comprobar los nefastos efectos que tiene en el trabajo, en la convivencia, en la motivación y en el clima organizacional, la locura por las metas, lo que ha llevado a que en la práctica se trabaje bajo “amenaza de muerte”, lo que afecta en mayor o menor grado a las personas que se desempeñan en todos los niveles, incluyendo a los potenciales líderes. Un líder necesita espacio para florecer, y esto sólo se logra si la cultura de la Empresa está impregnada de quietud.

Entregar Formación desde arriba hacia abajo.

Para que una cultura se asiente, todas las personas deben estar en la misma frecuencia, lo que sólo se puede lograr integrando los distintos niveles a través de una misma formación, con mensajes y prácticas transparentes, claras y focalizadas. Suele suceder en la mayoría de Empresas, que los esfuerzos de formación apuntan hacia abajo, pero no a los niveles directivos; y cuando se incluye a estos últimos la mayoría de las veces los mensajes son diferenciados. Esto, por cierto, anula cualquier intento de transformación cultural real.

Empoderar al Área de Gestión de Personas.

Lo señalado en los puntos anteriores no será posible sin un Área de Personas fuerte, con presencia en la primera línea, con autoridad real, con voz y voto y no sólo como ayudante o mandataria de un CEO o Gerente General. El generar un ambiente para el liderazgo dependerá en gran medida de que se logre un equilibrio entre el foco en pérdidas y ganancias v/s el foco en la productividad y bienestar organizacional, y aquí la Dirección de Personas tiene mucho que decir.

Eliminar de la cultura la idea del “líder teórico perfecto”.

Es tanto lo que se ha conceptualizado e idealizado al liderazgo, que al final se ha generado tal sobreexpectativa y presión sobre los líderes potenciales, que estos se queman en la puerta del horno. Hay que volver a normalizar y tranquilizar todo, transmitiendo que un líder sólo logra el título de tal cuando es auténticamente él; cuando refleja en su actuar consciente a su “ser persona”. Hay que dejar claro que un líder no es nada especial. Sólo es él, y por lo tanto hay que darle espacio para que lo sea.

Promover una cultura orientada a la innovación y a la creatividad.

Las Empresas estarán más abiertas a la aparición de liderazgos cuando se promueva el “pensamiento fuera de la caja”, y un hacer nuevo y fresco. Hay que gestionar en base a preguntas y a hacernos permanentemente preguntas. Hay que atreverse a salir de lo establecido en cuanto a lo que se debe hacer. (Por ejemplo, eliminar de raíz las reuniones tal y como las conocemos). Esto, por cierto, es especialmente válido en un tema como el liderazgo, que está lleno de lugares comunes y recetas supuestamente salvadoras.

Por lo tanto y en resumen, las Organizaciones necesitan una cultura que le de viabilidad a los nuevos liderazgos y no que los ahogue. Un aspirante a líder podrá de vez en cuando participar en extinguir un incendio; pero cuando esto se convierte en la norma, el potencial líder muere y nace el bombero.

Takeaways: El terreno natural para que florezcan los liderazgos y se potencien, son las Organizaciones y Empresas, por lo que estas deben ser capaces de generar el “Espacio” para que ello ocurra. Y este espacio es la cultura organizacional. Una cultura amigable, quieta y con foco real en las personas, generará líderes de verdad y los reproducirá; las otras, esas que abundan hoy en día, sólo generarán bomberos.