Los ejecutivos de recursos humanos han aspirado a ser asesores estratégicos de líderes empresariales desde hace un tiempo. Esto ha sido una lucha para muchos ya que es muy difícil medir el valor comercial de los enfoques de recursos humanos. Preguntas como “¿Cuál es el ROI de la capacitación?” y “¿Qué técnicas de evaluación producen los mejores reclutas?” o “¿Qué enfoque de fijación de objetivos motivará mejor el rendimiento?” nunca arrojan respuestas precisas.

Hoy, sin embargo, las nuevas herramientas y métodos para analizar datos permiten a los RRHH definir un vínculo entre las “prácticas de las personas” y el rendimiento de una manera más efectiva. Esto no podría haber sucedido en un mejor momento, ya que los CEOs están buscando valor en cualquier lugar donde puedan encontrarlo. El resultado: si usted y su jefe de recursos humanos no han discutido recientemente las ideas para usar los datos para generar una estrategia de talento que esté más estrechamente vinculada a los resultados comerciales, es hora de comenzar.

¿Porqué ahora? Para empezar, la adopción generalizada de la planificación de recursos empresariales y los sistemas de información de recursos humanos ha hecho que los datos sobre las operaciones comerciales, el rendimiento y el personal sean más accesibles y estandarizados. Además, el auge de los sistemas de información de recursos humanos ha generado una comunidad de intermediarios de software y tecnología que pueden ayudar a los ejecutivos de recursos humanos y empresariales a utilizar los datos para encontrar vínculos entre la gestión del talento y la productividad laboral. Finalmente, la consolidación y la tercerización del trabajo transaccional de recursos humanos ha obligado a muchos líderes de la función a dar un primer paso hacia la cuantificación y el informe de los costos y el desempeño de recursos humanos.

Estas tendencias, junto con el imperativo universal de obtener más por menos, han llevado a algunas empresas a descubrir nuevas formas de utilizar los análisis de recursos humanos para crear valor . La cadena Bon-Ton de más de 280 tiendas departamentales en los Estados Unidos, por ejemplo, aprovechó sus datos para identificar los atributos que hicieron exitosos a los representantes de ventas de cosméticos. Ahora analiza las posibles repeticiones usando una prueba de capacidad cognitiva, de juicio situacional, de toma de iniciativa y otros rasgos relevantes. Aquellos que obtienen puntajes en la mitad superior tienden a vender 10 por ciento más producto que los demás y tienden a agradar más su trabajo. Desde 2008, la cadena ha visto un aumento de $ 1,400 en ventas por representante y una rotación del 25 por ciento menor entre ellos.

Están surgiendo otros pioneros, particularmente en industrias donde las personas son fundamentales para la creación de valor (especialmente en la banca, atención médica y venta minorista) y donde la escasa experiencia técnica gobierna el crecimiento. Si bien las prácticas específicas relacionadas con las personas que agregan valor difieren según la dinámica de la empresa y la industria, la escasez de talentos, las tasas de crecimiento y las culturas corporativas influyen en las respuestas; todas las organizaciones que hemos visto obtienen el mayor beneficio de invertir en análisis de recursos humanos han usado alguna variación de estos cuatro pasos.

1. Enfoque de RRHH en las prioridades comerciales

La mayoría de los equipos de RRHH ven, organizan y miden sus actividades a través del ciclo de vida tradicional de los empleados: comenzando con el reclutamiento, la contratación y el “onboarding“, y procediendo a la evaluación, la capacitación y el desarrollo. Sin embargo, para que los esfuerzos de análisis de recursos humanos funcionen, los líderes de la función deben ver los problemas y las oportunidades de creación de valor, como lo hacen los líderes empresariales.

Los ejecutivos de PNC Financial Services con sede en Pittsburgh, por ejemplo, sospechaban que su tendencia a elegir personas ajenas con experiencia sobre candidatos internos en las decisiones de contratación podría estar perjudicando al banco: una vez contratados, los de afuera eran con demasiada frecuencia vistos como intérpretes tibios. Así que en 2009, el equipo de recursos humanos de PNC se asoció con colegas del grupo de análisis de marketing de la compañía para analizar el rendimiento de ventas, durante varios años, de contrataciones externas frente a personas promovidas desde adentro. Lo que el equipo encontró confirmó las sospechas: en una serie de categorías laborales clave, los candidatos internos fueron significativamente más productivos en su primer año que los contratados externos con experiencia. En los años siguientes, los forasteros redujeron, pero nunca cerraron, la brecha. Millones de dólares en valor estaban en juego.

Es inusual que los líderes empresariales o de RRHH descubran puntos problemáticos como estos por su cuenta. Por lo general, una asociación sólida es crucial para identificar y priorizar los problemas que entrelazan los desafíos de las personas y los resultados comerciales. El equipo de PNC, por ejemplo, les preguntó a los ejecutivos de línea lo que vieron como las oportunidades de mayor valor para mejorar la gestión del talento. A partir de estas discusiones, el equipo de análisis destiló una lista de las 20 principales preguntas comerciales e hipótesis para evaluar, como “¿Cuál es el impacto comercial de la inversión en capacitación?” Y “¿Existe una distribución óptima de las calificaciones de desempeño?”.Después clasificó la lista resultante de problemas por su impacto comercial esperado y la viabilidad de realizar análisis significativos. “Aquí es donde RRHH tiene la oportunidad de demostrar su valía”, dice Jay Wilkinson, el nuevo vicepresidente de análisis de recursos humanos de PNC. “Mejor que acudir a los líderes empresariales con las mejores prácticas cansadas, les preguntamos cómo definen el éxito específico de su negocio, y eso proporciona el contexto para nuestro análisis y recomendaciones”.

Google es otra empresa con un equipo de recursos humanos que se asocia con líderes empresariales que buscan información analítica. Según Prasad Setty, jefe del grupo de análisis de personas de Google, “buscamos informar a los responsables de la toma de decisiones con datos para que puedan ser lo más objetivos y libres posible”. El equipo de Setty, por ejemplo, ha proporcionado a los ejecutivos de negocios un enfoque sistemático para reevaluar candidatos rechazados provisionalmente. El análisis del equipo de los perfiles que conducen al éxito en Google lo ayuda a identificar posibles falsos negativos y a volver a visitar a estos candidatos. Esta técnica ha ayudado a la compañía a “salvar” muchas contrataciones que de otro modo habría perdido.

2. Comience con lo que tiene

Las habilidades cuantitativas de resolución de problemas pueden ser difíciles de encontrar en el departamento de recursos humanos. Por lo tanto, los altos ejecutivos que están ansiosos por comenzar deberían presionar a sus líderes de RRHH para que extraigan recursos analíticos donde existan. Todo lo que se requiere es la capacidad de involucrar a los líderes empresariales en los esfuerzos para identificar problemas y estructurar los problemas de una manera matizada y luego continuar con la recopilación de datos avanzada y el análisis estadístico.

El Retail, por ejemplo, suelen confiar análisis a los analistas de operaciones de la tienda que entienden la alta prioridad que la empresa le da a los costos de mano de obra. La capacidad de PNC surgió de su grupo de análisis de marketing. Otras compañías se apoyan en finanzas o planificación estratégica. La mayoría atrae a las personas necesarias a la función de recursos humanos a lo largo del tiempo, como lo hizo PNC en el transcurso de un año cuando decidió crear un departamento de análisis de recursos humanos especializado.

Y recuerde: muchos análisis pueden realizarse utilizando los datos y sistemas existentes. Es posible que se necesite algo de trabajo para unir datos de nómina o listas de asistencia de capacitación con resultados de desempeño de ventas, por ejemplo, pero los analistas persistentes y creativos pueden responder la mayoría de las preguntas comerciales sin herramientas nuevas, sofisticadas o costosas.

3. Ir más allá de las soluciones de recursos humanos tradicionales

Los nuevos conocimientos a menudo requieren una resolución de problemas adicional para pasar de la teoría a soluciones prácticas. El análisis de recursos humanos tiene éxito cuando los recursos humanos y los líderes empresariales trabajan juntos para abordar las causas de raíz de los problemas y para probar nuevas formas de resolverlos.

Google, por ejemplo, hizo un estudio para examinar si los buenos gerentes son importantes y, de ser así, cómo, dentro de la cultura específica de Google. Setty explica que “a través de varios métodos, encontramos relaciones positivas entre una buena gestión y retención y el rendimiento de los equipos. Luego realizamos entrevistas doble ciego para identificar los comportamientos clave exhibidos por nuestros mejores gerentes. Encontramos ocho comportamientos que hacen que un buen gerente y cinco dificultades para evitar. Estos ahora están incorporados en nuestros programas de entrenamiento de gerentes y sesiones de coaching, y los equipos brindan retroalimentación a los gerentes sobre estos comportamientos para ayudarlos a comprender dónde les está yendo bien y dónde pueden mejorar. La gran mayoría de nuestros gerentes de menor calificación han mejorado como resultado “.

4. Haz que se transforme en costumbre

Una vez que una empresa tiene unos pocos éxitos con el análisis de recursos humanos, puede construir una fuente duradera de creación de valor integrando a los profesionales de análisis en sus negocios cotidianos y ritmos de recursos humanos. Varias compañías, por ejemplo, han establecido una rutina para que el personal de Recursos Humanos u otro personal de “estrategia de personas” se una a las revisiones comerciales para identificar prioridades para el análisis. Esta práctica ayuda a los ejecutivos de línea senior a realizar discusiones sobre resolución de problemas en torno a cuestiones relacionadas con los recursos humanos y planificar acciones a medida que surgen los hallazgos.

Los profesionales de análisis de recursos humanos también deben comprometerse con el hábito de medir e informar sobre el éxito. En el gigante de servicios financieros ING, por ejemplo, las unidades de negocio y RRHH comparten un tablero integral, complementado por informes regulares, para mostrar el progreso en las métricas clave. Del mismo modo, un grupo de estrategia de personas del gigante petrolero mundial informa el progreso en cuatro etapas del desarrollo de un proyecto: recopilación de datos, análisis, desarrollo de soluciones y prueba piloto. Este enfoque ayuda a los líderes de RRHH y empresariales a comprender que el progreso está sucediendo incluso cuando las etapas pueden tardar semanas o meses en completarse. También proporciona una comprensión más clara, en ambas direcciones, de las prioridades cambiantes y los hallazgos emergentes del trabajo.

Takeaway: Los avances en la tecnología están creando oportunidades para que los altos ejecutivos y los líderes de recursos humanos comiencen un nuevo tipo de diálogo sobre el vínculo entre las personas y el desempeño. Ese diálogo ayudará a los ejecutivos de recursos humanos a demostrar el impacto de su trabajo y lograr su objetivo de asociación estratégica con otros miembros del equipo de administración sénior, y, por supuesto, creará valor para la empresa.

Articulo original [en ingles]: link