En casi todas las empresas existe, y se les llama business partner, generalista, socio de negocio o consultor de Recursos Humanos. Todas las semanas se publican nuevas vacantes de este tipo de rol para gestión de personas. Sin embargo, creo que es razonable cuestionarse si realmente los socios de negocio están agregando valor en las organizaciones.

Hace alguno años me compartieron este estudio donde se concluye que los BPs de RRHH no logran agregar valor estratégico a las empresas y hoy más que nunca me parece necesario volver a hacerse esa pregunta. ¿Funciona o no funciona este modelo?

Les comparto las principales conclusiones de este estudio y los invito a reflexionar sobre cómo podemos continuar agregando valor en nuestras organizaciones.

¿Por qué los business partners no logran agregar suficiente valor a las empresas?

Al perseguir el modelo de business partners, RR.HH. se ha alejado de algunas cosas más higiénicas que solía hacer bien, por ejemplo, el proceso y la administración. Cuando los procesos centrales, como la administración de la nómina, no reciben suficiente énfasis, la empresa pierde reputación tanto interna como externamente, y ninguna cantidad de alianzas comerciales estratégicas va a corregir esto.

¿Significa esto que debemos considerar un modelo completamente nuevo?

No necesariamente. El estudio invita a cambiar el enfoque para que este modelo evolucione o se transforme.

EVOLUCIONAR: continúa la evolución general de la función de RR.HH. al aplicar sus capacidades a un rol estratégicamente significativo, combinado con una mayor eficiencia en la entrega y experiencia en asuntos relacionados con las personas. Básicamente, esto toma un conjunto de capacidades y las aplica a la organización.

TRANSFORMAR: se trata de que RR.HH. responda a las necesidades futuras y al contexto empresarial en el contexto de un propósito y resultados definidos. Básicamente, esto identifica una necesidad organizativa estratégica crítica y crea nuevas entidades para satisfacer esa necesidad, basándose en las capacidades que ha desarrollado la función de RR.HH.

Algo que debemos cuidar es que RR.HH. debe dejar de ser un animador de iniciativas que no puede hacer cumplir ni medir. A menudo veo a los líderes de RR.HH. suplicando a los gerentes de línea u operativos y financieros que adopten otro conjunto de prácticas de «gestión de personas», quemando más capital social en el proceso. Ésta es la razón por la que el desarrollo del talento y las personas no son una prioridad clara para el liderazgo ejecutivo. La evidencia debe combinarse y, más que nunca, la profesión de recursos humanos ahora necesita especialistas a cargo de incorporar el pensamiento estratégico como una competencia interna de recursos humanos central.

¿Qué podría traer el futuro a RR.HH. y cómo deberá adaptarse para agregar valor al negocio?

El desafío es tener un enfoque sólido en la primera entrega. Necesitamos procesos para adquirir, desarrollar y retener capacidades estratégicas y, en segundo lugar, experiencia, asesoramiento y programas sobre capacidades específicas y su desarrollo. También requiere un campo de visión empresarial más amplio, RR.HH. debe aportar la agilidad para adaptarse a los cambios macroeconómicos y empresariales, experiencia en desarrollo organizacional, conciencia tecnológica y capacidades de gestión de proyectos (que a menudo se pierden).

La clave para el éxito de estos roles, y para el posicionamiento de RRHH de cara al negocio, es ser verdaderos asesores estratégicos de cada una de las áreas de la organizacion. Compartir sus metas, hacerlas propias y lograr adaptar los distintos subprocesos de gestión de personas a las necesidades del negocio, en lugar de imponer la mirada de RR.HH. de manera top down.

Takeaways: el modelo de business partners está muy instalado en las organizaciones, pero eso no quiere decir que sea la mejor manera de agregar valor. RR.HH. debe seguir cuestionandose cómo poder aportar valor real al negocio.