Todos lo entienden. La sabiduría convencional sostiene que los Millennials tienen derecho, se distraen fácilmente, se impacientan, se absorben a sí mismos, son perezosos y es poco probable que permanezcan en un trabajo por mucho tiempo. En el lado positivo, también están buscando propósito, retroalimentación y equilibrio personal en su trabajo. Las empresas de todo tipo están obsesionadas con comprenderlas mejor.

La fascinación con los Millennials ha dado lugar a una nueva industria de consultoría. Cientos de firmas, oradores, autores y expertos individuales compiten por una parte del segmento «Millennials are Different» del mercado global de consultoría de recursos humanos de $ 150 mil millones al año. Una vertiginosa variedad de libros, seminarios y artículos como Corbatas a tatuajes y «Amigo, ¿cuál es mi trabajo? Gestión de la generación del milenio en la fuerza laboral actual «promete ayudar a convertir las diferencias generacionales en un activo. Incluso hay una consultoría que se especializa en ayudar a otros consultores a perfeccionar su mensaje para aprovechar este lucrativo mercado.

Si bien las descripciones contundentes de lo que hace que los Millennials sean únicos se presentan como evidentes y parecen tener un tono de verdad, muy pocas cuentan con el respaldo de una sólida investigación empírica. Por el contrario, un creciente cuerpo de evidencia sugiere que los empleados de todas las edades son mucho más parecidos que diferentes en sus actitudes y valores en el trabajo. En la medida en que existan brechas, equivalen a pequeñas diferencias que siempre han existido entre los trabajadores más jóvenes y mayores a lo largo de la historia y tienen poco que ver con la generación del Milenio per se.

Hay muchos ejemplos para citar. Por un lado, un grupo de investigadores de la Universidad George Washington y el Departamento de Defensa analizaron más de 20 estudios publicados y no publicados que examinan las diferencias generacionales y concluyeron que las diferencias significativas entre generaciones probablemente no existan en el lugar de trabajo. Las pequeñas diferencias que aparecen son probablemente atribuibles a factores como la etapa de la vida más que la membresía generacional.

Los investigadores continúan diciendo que «las intervenciones organizacionales dirigidas que abordan las diferencias generacionales pueden no ser efectivas«. Como escribió Elspeth Reeve en The Atlantic en 2013, «no es que las personas nacidas después de 1980 sean narcisistas, es que los jóvenes son narcisistas, y obtienen sobre sí mismos a medida que envejecen «.

Incluso los estereotipos más ampliamente aceptados sobre los Millennials parecen ser sospechosos. El año pasado, el Instituto de Valor Empresarial de IBM publicó un informe titulado «Mitos, exageraciones y verdades incómodas: la verdadera historia detrás de los millennials en el lugar de trabajo«. Basado en un estudio multigeneracional de 1.784 empleados de empresas de 12 países y seis industrias, encontró que aproximadamente el mismo porcentaje de Millennials (25%) quiere tener un impacto positivo en su organización como Gen Xers (21%) y Baby Boomers (23%). Las diferencias son uniformemente mínimas en otras nueve variables también.  

Un estudio nacional de 2015 encargado por CNBC se hace eco de estos resultados. Al observar la importancia de seis rasgos en un empleador potencial: ética, prácticas ambientales, equilibrio trabajo-vida, rentabilidad, diversidad y reputación para contratar a los mejores y más brillantes, CNBC descubrió que las preferencias del Milenio son casi lo mismo que la población en general. seis. De hecho, contrarrestando los estereotipos difíciles de complacer, los Millennials informaron estar más satisfechos con la capacitación y el desarrollo de habilidades que reciben, en comparación con el 76% del resto de la población; El 76% estaba satisfecho con sus oportunidades de promoción, 10 puntos porcentuales más que el resto de la población.

Si bien una cosa es señalar las encuestas de investigación, otra es ver hallazgos similares en su propia organización. En KPMG, los Millennials ahora constituyen la mayoría de nuestra fuerza laboral de 30,000 personas. También encontramos una falta de diferencia entre los Millennials y otros en nuestra encuesta anual de empleados. De las 88 dimensiones de la moral y la vida laboral evaluadas por la encuesta, las calificaciones de favorabilidad de los Millennials estaban dentro de +/- 5 puntos porcentuales de los demás en el 70% de los ítems, y eran iguales o más favorables que sus colegas mayores de 35 años. en dos tercios de los artículos. Los Millennials de KPMG también son prácticamente idénticos a sus colegas mayores en todos los aspectos del compromiso general, como el orgullo por la organización, el optimismo sobre el futuro de la empresa, la confianza en el liderazgo y la disposición de recomendar KPMG a un amigo.

Además, cuando invitamos a todos nuestros empleados a contarnos sobre su mayor propósito en el trabajo en una iniciativa en línea que llamamos el «Desafío de las 10,000 historias», muchos de nuestros líderes predijeron que la iniciativa sería atractiva principalmente para nuestros empleados del Milenio «hambrientos de propósito» . En cambio, recibimos más de 40,000 historias de empleados y las tasas de participación de generación en generación fueron esencialmente las mismas.

Y aunque la rotación voluntaria es mayor entre nuestra población millennial, eso no es nada nuevo. Nuestros empleados menores de 35 años tienen más probabilidades de pasar a nuevas oportunidades que sus compañeros de trabajo mayores en general, pero eso ha sido así durante al menos las últimas dos décadas. De hecho, nuestros empleados actuales menores de 35 años tienen menos probabilidades de abandonar la empresa que sus contrapartes de la misma edad en años anteriores.

De hecho, escribe Ben Casselman para FiveThirtyEight.com, “El mito del Millennial que busca trabajo es solo eso: un mito. Los datos muestran constantemente que los jóvenes de hoy en día son menos itinerantes profesionalmente que las generaciones anteriores «.

A la luz de toda esta evidencia, es probable que las empresas que persiguen estrategias de participación de empleados específicas del millennial estén perdiendo tiempo, atención y dinero. Sería mucho mejor servirles para centrarse en los factores que llevan a todos los empleados a unirse, permanecer y rendir al máximo. Entonces, ¿por qué ante tan abrumadora evidencia persisten los mitos sobre los Millennials?

Parte de la razón es la proliferación de pobres «investigaciones» o conclusiones extravagantes e inválidas basadas en hechos válidos. Los ejemplos más evidentes de investigación defectuosa son los «estudios» de los Millennials que carecen de comparaciones con cualquier grupo de control de otros trabajadores o jóvenes de otras generaciones. Thomas C. Reeves y Eunjung Oh, dos investigadores de la Universidad de Georgia, revisaron docenas de estudios sobre diferencias generacionales. «Las generalizaciones generales basadas en investigaciones de encuestas débiles y las especulaciones de consultores orientados a las ganancias deben tratarse con extrema precaución», concluyeron.

También es más llamativo llamar la atención sobre las diferencias entre los grupos y los cambios en el lugar de trabajo que informar sobre su semejanza. En un mundo digital que no siempre distingue entre investigaciones de alta calidad y de baja calidad, los estudios con los hallazgos más provocativos a menudo obtienen la mayor cantidad de puntos de vista, dándoles un aura de validez. Como la mayoría de nosotros preferimos creer que estamos por encima del pensamiento más actual e innovador, existe una tendencia a moverse como una manada cuando las noticias de la sabiduría convencional comienzan a circular.

Finalmente, al atribuir desafíos con el compromiso de la fuerza laboral a las fuerzas generacionales que están en gran medida fuera de nuestro control, puede proporcionar a las organizaciones una justificación para evitar abordar problemas más difíciles de participación de la fuerza laboral, como la carga de trabajo, el desarrollo profesional, la recompensa financiera suficiente y el trabajo significativo.

En la investigación presentada en nuestro libro de 2002, The Human Capital Edge, Ira Kay y yo descubrimos que si uno mira a través de la generación, la raza o los empleados de género, generalmente han querido las mismas cosas del trabajo. Cuatro preguntas clave continúan recurriendo cuando los empleados deciden si unirse, hacer su mejor esfuerzo o permanecer en una organización. Y parecen resistir la prueba del tiempo:

  • ¿Es una organización ganadora de la que puedo estar orgulloso? Los empleados quieren estar orgullosos de la organización para la que trabajan. Quieren trabajar para una empresa exitosa y de alto rendimiento y para líderes con una combinación de competencia, integridad y visión.
  • ¿Puedo maximizar mi rendimiento en el trabajo? Prácticamente todos los empleados quieren poder hacer un buen trabajo. Eso significa trabajar en un entorno que aprovechará al máximo sus habilidades y que proporcionará los recursos, la información, la autoridad y la capacitación necesarios para rendir al máximo.
  • ¿Las personas reciben un buen trato económico e interpersonal? Las personas quieren trabajar en un entorno inclusivo donde sean respetadas, valoradas y tratadas de manera justa. Quieren que sus opiniones cuenten, y quieren que sus contribuciones sean reconocidas y recompensadas tanto financiera como psicológicamente.
  • ¿Es el trabajo en sí mismo satisfactorio y agradable? Todos quieren disfrutar del trabajo que hacen y de las personas con quienes trabajan. También quieren derivar un sentido de significado y propósito de lo que hacen todos los días.

Las empresas que crean entornos en los que los empleados responden a cada una de estas cuatro preguntas con un rotundo «Sí», independientemente de su generación, son las que tienen más probabilidades de ganar la guerra por el talento.

Artículo original de HBR, en inglés.