La Cadena de Valor es una herramienta de análisis estratégico creada por Michael E. Porter en 1995 que ayuda a definir la ventaja competitiva de una empresa. Divide las actividades de cualquier organización en primarias (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio al cliente) y de apoyo (infraestructura, recursos humanos, tecnología y compras). Por definición las actividades de apoyo son las que entregan los inputs necesarios para el desarrollo de las actividades primarias, lo que sin duda es verdad.

No obstante, es importante reflexionar sobre el rol de Recursos Humanos en la Cadena de Valor, pues su aporte no se limita a entregar inputs necesarios para el desarrollo de las actividades primarias: puede contribuir a asegurarse de cada una de las actividades de la cadena de valor se desarrolle (o NO se desarrolle) en forma eficaz y que impacte en el logro de los objetivos del negocio.

En consecuencia, el principal desafío al que enfrentan los ejecutivos de recursos humanos es asumir un rol estratégico que permita generar un mayor valor agregado y cumplir con las altas expectativas de los líderes del negocio.

Y para llegar a este nivel debemos responder algunos cuestionamientos, muchas veces válidos:

  • Insuficiente conocimiento del negocio
  • Bajo posicionamiento estratégico
  • Bajo nivel de satisfacción de los clientes internos
  • Poca claridad en el ROI de los proyectos de DO
  • Pocas iniciativas (RRHH no hace nada) o…
  • …demasiadas iniciativas (RRHH no nos deja hacer nada)

¿Cuál debe ser el camino a seguir frente a estos cuestionamientos?:

  • Evaluar el nivel de madurez y posicionamiento de la función de Recursos Humanos en nuestra organización
  • Elaborar un Roadmap detallado de proyectos clave para alcanzar al nivel de posicionamiento deseado
  • Desarrollar en los Equipos de Recursos Humanos las competencias clave para posicionar estratégicamente su rol

En este proceso debemos recordar que nuestro mayor desafío está en la implementación. Las buenas prácticas del área son en general razonablemente bien conocidas y/o están respaldadas por herramientas tecnológicas o especialistas que las conocen y dominan. Lo complejo es lograr crear un conjunto de procesos alineados y coherentes implementados de una forma que asegure su cumplimiento (quizás el mayor de los problemas muchas veces), calidad e impacto en la estrategia de negocios. 

Algunos “tips” que debemos recordar para asegurarnos de un diseño e implementación exitosa:

  • Los procesos de DO consumen recursos (tiempo, energía) del resto de la organización
  • Lo mejor es enemigo de lo bueno: entre más complejos sean los procesos, menor es la posibilidad de que se cumplan
  • Necesitamos procesos razonablemente buenos (y estables) y líderes que sepan manejarlos

En Recursos Humanos no existe una sola forma correcta de hacer las cosas: debemos descubrir lo que mejor calza con la cultura, tamaño y madurez de nuestra organización sin dejarnos llevar por la que conocimos en nuestro trabajo anterior o la que funciona en otra organización. Y menos por lo que el nuevo CEO de nuestra empresa conoció en su empresa anterior.

Takeaways:

(1) El foco del desarrollo organizacional es crear valor (no bajar costos). (2) El DO (y Recursos Humanos) es una función estratégica (no administrativa). (3) Se requieren profesionales altamente entrenados para el DO (no cualquiera puede hacerlo) y (4) El DO se desarrolla en conjunto con el negocio (No es una tarea de Recursos Humanos!!!)