Durante 30 años, nuestra firma de búsqueda de ejecutivos ha estado en el negocio de evaluar líderes en dos dimensiones amplias: potencial y competencia. ¿Una conclusión clave? No puedes tener ninguno sin curiosidad.
Experiencias que transforman la curiosidad en competencia
Considere 20 líderes, todos calificados como extraordinariamente curiosos. Diez aprovecharon eso en puntajes de competencia altos (representados por barras moradas); 10 no (barras grises). ¿Qué marcó la diferencia? La medida en que se les dieron las oportunidades a continuación.
Aunque hemos descubierto que las personas de alto potencial también necesitan perspicacia, compromiso y determinación, la curiosidad, definida como una inclinación por buscar nuevas experiencias, conocimientos y comentarios, y una apertura al cambio, es quizás lo más importante. De hecho, al analizar exactamente cómo se desarrollan los líderes, descubrimos que la curiosidad, que evaluamos en una escala de cuatro puntos, desde emergente hasta extraordinario, mediante entrevistas y verificación de referencias, es el mejor predictor de fortaleza en los siete puntos de liderazgo. competencias que medimos (orientación a resultados, orientación estratégica, colaboración e influencia, liderazgo de equipos, desarrollo de capacidades organizacionales, liderazgo en el cambio y comprensión del mercado).
También descubrimos que los ejecutivos con una curiosidad extraordinaria generalmente pueden, con el desarrollo adecuado, avanzar a roles de nivel C. Sin embargo, ese desarrollo es crítico. Aunque existe una fuerte correlación positiva entre la curiosidad y la competencia, existe una dispersión significativa, y un ejecutivo muy curioso puede obtener una puntuación mucho más baja en competencia que sus homólogos menos curiosos.
¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a las personas a dar el salto de curiosos a competentes? Al estudiar nuestra base de datos global de información sobre los antecedentes, las experiencias, el potencial y la competencia de los ejecutivos, encontramos una respuesta: al proporcionar los tipos correctos de asignaciones amplias y rotaciones de trabajo.
El vínculo curiosidad-competencia en seis culturas nacionales
En muchos países, los puntajes promedio de los ejecutivos en curiosidad (medida en una escala de uno a cuatro) y competencia (de uno a siete) se encuentran en niveles similares. Pero Japón y el Reino Unido son atípicos. En el primero, una gran curiosidad no produce una gran competencia. En este último, la baja curiosidad no impide que los líderes sean altamente competentes. Las normas culturales que impiden (Japón) o alientan (Reino Unido) grandes movimientos laborales pueden ser una de las razones.
Considere los casos de 20 gerentes generales reales. Todos fueron calificados como extraordinariamente curiosos, pero solo la mitad alcanzó el nivel superior de competencia; la otra mitad estaba en la parte inferior. Lo que separó a los dos grupos fue la complejidad y amplitud de las oportunidades que se les habían brindado, como se muestra en la exhibición “Experiencias que transforman la curiosidad en competencia”. Los 10 principales ejecutivos trabajaron para más empresas, estuvieron expuestos a clientes más diversos, trabajaron en el extranjero o con colegas de otras culturas, se enfrentaron a más escenarios comerciales (inicios, crecimiento rápido, fusiones y adquisiciones, integración, reducción de personal, cambios) y administraron mas gente. Cuando a las personas curiosas se les dan estas experiencias, brillan. Cuando no lo son, se estancan o abandonan el barco. Mientras que la mayoría de los gerentes de baja competencia habían trabajado para una sola empresa, los más destacados habían trabajado para más de tres.
Tenga en cuenta, también, que aunque nuestros modelos de potencial y competencia son válidos en todo el mundo, no todas las culturas logran el mismo retorno de competencia a partir de la curiosidad, como se muestra en la exposición “El vínculo curiosidad-competencia en seis culturas nacionales”. Por ejemplo, aunque los japoneses tienen mucha curiosidad, sus puntajes de competencia son apenas promedio. Los británicos, por el contrario, son menos curiosos pero más competentes. ¿Por qué estas diferencias? Creemos que las normas culturales de Japón limitan el desarrollo de las personas al recompensar por encima de todo la permanencia en el cargo y al desalentar las grandes mudanzas laborales. Mientras tanto, las empresas británicas adoptan los cambios de empresa y de roles junto con el coaching. Esta es una prueba más de que, aunque la curiosidad es un ingrediente necesario para el éxito ejecutivo, en sí misma no es suficiente.
