Tendencias en Capital Humano: de la abstracción a lo tangible.

Los negocios no crean valor. Lo hacen las personas

Ram Charan, Dominic Barton & Dennis Carey | Harvard Business Review

En el complejo mundo actual, los rápidos cambios que ocurren en las organizaciones no son sólo estructurales, sino también culturales y conductuales, lo que transforma el rol de las personas que participan en ellas. Para que la gestión de RR.HH. se ubique a la delantera de esta transformación y no sea un simple acompañante de las otras áreas de la empresa, es preciso pensar primero en el negocio, sus objetivos y ofrecer resultados concretos.

Hoy, el clásico departamento de Recursos Humanos ha cedido su lugar al de gestión de talento humano. De acuerdo a esta nueva concepción, las personas ya no son simples recursos (humanos) organizacionales, sino que deben ser consideradas seres únicos, dotados de personalidad, inteligencia, emocionalidad, aspiraciones propias y percepciones singulares. Las personas son dueñas de sus conocimientos, habilidades y competencias, y son los nuevos socios internos de la organizacion: un stakeholder de primer orden.

Las organizaciones hoy buscan reclutar, formar y retener talentos. Talento era el nombre que se le daba a una unidad de medida monetaria en la antigüedad. El significado hoy se aplica al mundo de los negocios. Tener personas no necesariamente significa tener talentos. Para ser un talento la persona debe poseer algún elemento diferencial competitivo que la valore.

Talento es una persona dotada de competencias individuales, cuyos cuatro aspectos esenciales hoy incluyen: conocimientos, habilidades, actitudes y otras características. Hoy es necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar, retener y auditar este activo precioso para las organizaciones.

De talento a Capital Humano

El concepto de Talento humano conduce necesariamente al de capital humano, el patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar el éxito y la competitividad.

El capital humano puede definirse en términos generales como el “conjunto de conocimientos, habilidades y otras características personales incorporadas en las personas que las ayudan a ser productivas.” La búsqueda de educación formal (primera infancia, sistema escolar formal, programas de formación de adultos), pero también el aprendizaje informal y en el trabajo, y la experiencia laboral representan una inversión en capital humano.

A un nivel macro, hay evidencia que estima que el valor que aporta el capital humano a la riqueza total de una nación es del 62%, cuatro veces el valor del capital producido y 15 veces el valor de capital natural. A nivel organizacional, se estima que los activos intangibles de un negocio, incluidos el capital humano y la cultura, representan en promedio el 52% del valor de mercado de una empresa. Con todo, un estudio reciente estimó que el valor total del talento o capital humano en el mundo supera los 550 billones de dólares.

A pesar de estas estimaciones, el tratamiento del capital humano dentro de las organizaciones siempre ha sido más cualitativo que cuantitativo. Y es que más allá del headcount o los llamativos slogan que utilizan algunas empresas al definir a las personas como su principal activo, el concepto de capital humano recibe un trato desigual por parte de los líderes en la actualidad.

Al contrario del capital financiero que es cuantitativo y numérico, basado en activos contables y tangibles, el capital humano ha sido tratado históricamente como algo abstracto e intangible, más simbólico que terrenal, lo cual ha tenido serias consecuencias no solo para el talento mismo, sino que ha implicado a la vez una pérdida enorme de valor para las organizaciones en general.

Capital humano como gasto corriente

En términos de prácticas de gestión de talento, existe amplia evidencia de una gran cantidad de prácticas de RRHH que funcionan y son rentables para los negocios. Trabajo en equipo, prácticas de adquisición de talento basadas en potencial, experiencias de onboarding efectivo, inversiones en capacitación que dan frutos. Todas estos procesos y otras funciones del área de RRHH demuestran resultados superiores para las organizaciones. Sin embargo, en la práctica, todas estas prácticas y su abrumadora evidencia no parecen estar generando el buy-in suficiente.

En cambio, lo que es más recurrente encontrar entre las organizaciones es que se realizan una gran cantidad de decisiones y prácticas que parecieran apuntar más a la simplificación, de la manera más económica factible, o la menos costosa posible. Esto es posible visualizarlo una y otra vez, por ejemplo, en las prácticas de contratación, gestión del desempeño, capacitación y desarrollo, y un sinfín de prácticas y subsistemas asociados a la gestión de personas.

Para entender esta forma clásica de operar un negocio debemos retroceder a las clases de administración y/o microeconomía en la universidad. Ahí se nos enseña que las ganancias son bastante simples, solo debemos gastar lo menos posible y ganar tanto dinero como podamos, luego no hilamos demasiado fino a la hora de discriminar donde el hecho de gastar menos nos podría generar una disminución en las utilidades. Tendemos a creer que cualquier cosa que maximice las ganancias también es eficiente, pero eso no es correcto.

Y esta forma de entender lo que constituye un negocio eficiente ha permeado en distintos niveles de la gestión empresarial, siendo el estándar de cómo funciona hoy la contabilidad financiera, que es lo que al mismo tiempo impulsa a las empresas públicas en línea con lo que piensan sus inversionistas y accionistas.

Pero, así como la humanidad ha sido capaz de crear ficciones tan poderosas a través de una compleja red de narraciones, como el capital humano o la empresa, el dinero no escapa de esta realidad. Y la razón es que, si se le pregunta a un contador, descubriremos rápidamente que un peso no es un peso. Si miramos el costo, por ejemplo, todo depende de dónde se gaste. Así, es posible maximizar el valor para los accionistas y ni siquiera tener ningún beneficio, como descubrió Tesla durante una década o como descubrió Amazon antes de eso. Y subyacente a todo esto está el hecho de que la contabilidad financiera, la contabilidad en general, no puede controlar el capital humano.

Un principio básico de la contabilidad financiera es que nada puede ser un activo a menos que sea de su propiedad. Y eso incluye lamentablemente al talento humano, aún teniendo empleados muy valiosos. Esto significa que sus trabajadores, a pesar de tener un contrato con su organización, no son un activo y contablemente no se pueden considerar como una inversión a menos que sean de tu propiedad.

Un buen ejemplo de ello es la capacitación. Invertir en entrenamiento y capacitación parece ser una inversión perfectamente sensata, que bien aplicado y estructurado podría generar un ROI siempre atractivo ya que, de hecho, los trabajadores se vuelven más valiosos cuanto más inviertes en ellos y ello va ocurriendo al mismo tiempo mientras las personas van trabajando en tu organización a través del aumento de experiencia. Pero la formación no puede ser una inversión contablemente, ya que no se es ‘dueño’ del activo, que son las personas.

Esto es muy diferente si nos referimos a un sistema de software. Por ejemplo, si se compra una pieza de software, eso pasa a ser un activo. Cuenta contra los pasivos. Y si tuviéramos que actualizar el software, eso cuenta como una inversión. Pero no ocurre de la misma forma cuando se trata de las personas. Otro buen ejemplo es en el área de bienestar para los trabajadores. Contablemente, estos beneficios son los peores costos para las empresas ya que son pasivos que se acumulan (pensiones, licencias por enfermedad, vacaciones, etc.) y traen como resultado que hay que compensarlos con activos.

El gasto en las personas nunca es un activo, siempre un gasto corriente. Incluso si una empresa que emplea a poca gente, si para operar lo hace subcontratando empleados, sus ganancias por empleado aumentan, sus activos por empleado aumentan. Contablemente, la conclusión lógica es que la empresa más rentable es aquella que no tiene trabajadores propios y tiene una fuerza laboral completamente subcontratada, siendo que la realidad es otra, pero se ve más eficiente no tener talentos propios porque las reglas de la contabilidad financiera lo harán parecer más valioso como resultado

Capital humano como gasto corriente

En los sistemas contables actuales, las inversiones en mano de obra resultan en un impacto directo en las ganancias sin reconocimiento del valor creado, mientras que las reducciones vigentes reciben un trato favorable y se excluyen de las ganancias básicas. Esto crea un conjunto perverso de incentivos que alienta a las empresas a reducir la inversión en la fuerza laboral y tratar el talento como desechable.” – Human Capital as an Asset: An Accounting Framework to Reset the Value of Talent in the New World of Work | World Economic Forum, In collaboration with Willis Towers Watson

En el mundo de la contabilidad hace un tiempo ya que están conscientes de este problema. Hoy en día ya existe la preocupación suficiente por el hecho de que los inversionistas no pueden saber qué está pasando en las empresas si no cuentan con más y mejor información sobre capital humano.

Capital humano como medida de valor de la fuerza de trabajo

Es por todo esto que es necesario abogar por un nuevo y mejor marco de contabilidad del capital humano, más justo, que valore el talento como un activo en lugar de un gasto y permita que los directorios y los gerentes rindan cuentas por su inversión en las personas.

Para que la fuerza laboral pueda ser tratada como un activo en lugar de un gasto o un pasivo, es esencial tener una métrica que capture el valor total de la fuerza laboral y tenga en cuenta los factores que pueden causar un cambio en ese valor.

En este sentido, hoy existen diversas iniciativas que buscan aportar a visibilizar el capital humano y corregir esta desviación en la valoración financiera del talento en las organizaciones. Una de ellas, quizás la más difundida e implementada hasta el momento, es la propuesta creada como parte de una iniciativa global del foro económico mundial sobre la cuarta revolución industrial, en donde la propuesta sobre capitual humano en particular cuenta con la colaboración con Willis Tower Watson.

La métrica Total Workforce Value es un excelente y novedoso marco propuesto que busca ayudar a las organizaciones a lograr este objetivo al determinar primero el precio de mercado de todo el talento (empleados y no empleados) y luego evaluar los factores que pueden agregar valor, como la capacitación y el desarrollo, así como los factores que pueden reducir valor, como la redundancia de habilidades.

En concreto, el marco propone tratar la inversión en capital humano la misma manera que se hace con la inversión en recursos naturales, en particular el petróleo. Similar a PV-10, un método contable para estimar el valor de las reservas futuras de petróleo y gas de una empresa, la inversión en la fuerza laboral podría capitalizarse y reconocerse en el balance general, como se ilustra claramente en el informe publicado por el foro económico mundial en su sitio web, en la sección Valor total de la fuerza laboral.

Visibilizando el valor del talento

Hace unos años, Ram Charan, Dominic Barton & Dennis Carey en un artículo publicado en Harvard Business Review postulaban que ya era hora de que RRHH dé el mismo salto que ha dado la función financiera en las últimas décadas y se convierta en un verdadero socio del CEO. Así como el CFO ayuda al CEO a liderar el negocio recaudando y asignando recursos financieros, los directores de recursos humanos (CHRO) debe ayudar al CEO creando y asignando talento, especialmente personas clave, y trabajando para liberar la energía de la organización. La gestión del capital humano debe recibir la misma prioridad que la gestión del capital financiero llegó a tener en la década de 1980, cuando comenzó la era del «super CFO» y la reestructuración competitiva seria.

Por más atractiva que resultaba la idea, sobre todo para los directivos de RR.HH., dada la naturaleza intangible de una sólida cultura corporativa, el liderazgo de los stakeholders y el bienestar de los empleados, las empresas históricamente han tenido dificultades para cuantificar la contribución de sus activos de capital humano. Hoy en día, contar con un marco sólido para medir y contabilizar el capital humano es un paso fundamental para operar bajo un enfoque equilibrado basado en principios para la gestión del capital humano de la misma forma en que mide los rendimientos del capital financiero.

Los formuladores de políticas, los CHRO y los directorios tienen un importante papel que desempeñar en la incorporación de estas métricas en la toma de decisiones del negocio. Si se integra correctamente en el proceso de toma de decisiones de una organización, este marco y sus principios subyacentes ayudarán a las empresas a administrar el rendimiento de su inversión en capital humano de la misma manera que mide los rendimientos del capital financiero, al tiempo que construye una relación más equitativa con todas sus partes interesadas.

Takeaways: Hoy en día son muchas las empresas que poseen algún tipo de declaración donde ponen a las personas como su principal valor. Sin embargo, la contradicción surge cuando son las personas las primeras afectadas al ocurrir situaciones de crisis dentro de las organizaciones.

Esto se debe principalmente a que los sistemas contables actuales generan incentivos perversos que alientan a las empresas a reducir la inversión en la fuerza laboral y tratar el talento como desechable. Es por esto que es necesario abogar por un nuevo y mejor marco de contabilidad del capital humano, más justo, que valore el talento como un activo en lugar de un gasto y permita que los directorios y los gerentes rindan cuentas por su inversión en las personas.