“Gestión de Personas es un término que suena bien, pero que tiene una muy mala práctica”. (El Autor)

Siempre me ha llamado la atención el porqué a medida que se ha ido incrementando el conocimiento en lo que respecta a la “Gestión de Personas”, las malas prácticas han aumentado exponencialmente.

Lo anterior, por cierto, no es necesariamente simétrico con los resultados obtenidos. De hecho, se pueden obtener beneficios y resultados en eficiencia y productividad, a través de “malas prácticas”.

Al respecto, cuando señalo lo de “malas prácticas” en Gestión de Personas”, me refiero a la forma en la que se hacen las cosas, y que por sus propias características negativas, puede comprometer la viabilidad de la organización en el mediano plazo.

Paradojalmente, cuando menos se hablaba de gestión de personas, era cuando mejor se gestionaba a las personas.

Me tocó vivir esa época. Las áreas que gestionaban a las personas eran muy pequeñas y operaban en su mayoría como un apéndice de las áreas de Administración y Finanzas.

Sin embargo, a las personas se las valoraba y se las cuidaba. Estaban sin duda en el centro de la gestión. A nadie se le pasaba por la cabeza “sacrificarlas” para mejorar los ratios de rentabilidad de la Empresa. Se pensaba en ellas, se las consideraba verdaderamente, se invertía en ellas, y se les daban beneficios impensados hoy en día (Por ejemplo, asociados a la vivienda).

Pero todo empezó a cambiar en la década de los 80 del siglo pasado, en que aparecieron los “académicos y teóricos de Recursos Humanos”, con conceptualizaciones, modelos y herramientas para supuestamente gestionar mejor a las personas.

El resultado que se generó a corto plazo fue que los “bonachones y cercanos Departamentos o Gerencias de Personas”, se transformaron en grandes áreas, que funcionaban en forma nominalmente autónoma, pero que en la práctica estaban subordinadas y “abducidas” totalmente por eL CEO o Gerente General de turno.

De pronto nos vimos hablando de recursos y no de personas; y gestionando en base a un mar de fríos indicadores de resultados, y no en base a la cercanía con  ellas, teniendo en cuenta lo que sentían y manifestaban.

Sin que nos diéramos cuenta, ya el foco no estaba en las personas, sino en los números. Aquí murió la gestión de personas y apareció la optimización de los recursos.

Nos acostumbramos y normalizamos las “malas prácticas”, que derivaron en que las personas se transformaran simplemente en un factor de ajuste del balance; en un número que puede ser desechado si por alguna razón se estima que hay que bajar por ejemplo los costos.

El gran desafío de hoy es pasar de una “Gestión de Recursos Humanos” a una “Gestión consciente de Personas”, en donde realmente estas sean el centro y el foco de la gestión y no sólo el centro de los discursos.

“Para trabajar en “Recursos Humanos” te tienen que importar de verdad las personas, y a partir de ello cuidarlas” (El Autor).

Y una gestión consciente pasa por activar el “darse cuenta”, para a partir de ahí instalar “buenas prácticas”, que favorezcan el desarrollo de las personas, y como consecuencia de ello, el de las organizaciones a las que pertenecen.

Si hubiera verdadera consciencia, aparecerían y se consolidarían prácticas como las siguientes:

  • Gestión basada en la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Este es el alimento de cualquier cultura organizacional sana.
  • Las personas son puestas realmente en el centro de la gestión. Se las cuida y se las respeta por sobre todas las cosas.
  • Las personas son consideradas el activo más valioso y no un número. Bajo ninguna circunstancia se las considera como algo desechable.
  • En caso de problemas financieros o de viabilidad, las personas serán siempre lo último que se tocará, una vez que se hayan explorado todas las alternativas.
  • La Empresa se considera una comunidad viva de personas, y no una simple unidad de negocios. El objetivo es generar valor para todas las personas involucradas o con las que se interactúa; y no sólo obtener una mera utilidad.
  • Se promueven y se potencian los liderazgos orientados al servicio y a las personas, por sobre aquellos orientados exclusivamente a los resultados numéricos.
  • Se promueve una gestión basada en objetivos de medio y largo plazo y no en metas cortoplacistas, que la mayoría de las veces generan un  ambiente tóxico e incentivos perversos.
  • Se promueve una gestión de personas honesta, en donde no cabe el “Gatopardismo”, que es hacer como que se hacen cosas, para que al final no cambie nada.
  • Se evita por todos los medios el “maquillaje” organizacional para efectos de marketing, subiéndose a ciertas causas y promoviendo acciones, que en la práctica no se condicen con lo que sucede en la realidad.
  • Se premia a nivel directivo, la capacidad para generar espacios amables, seguros y cuidados, que permitan y faciliten el potenciamiento y desarrollo de los empleados.

Takeaways: Es hora ya de que las “buenas prácticas” se instalen definitivamente en el ámbito de la “Gestión de Personas”, y que no sigamos haciendo como que se hace lo que no se hace.En el ámbito de la Gestión de Personas al interior de las organizaciones, se han normalizado las malas prácticas. Es hora de que se reviertan aplicando consciencia y sentido común