El presente artículo es la profundización y un mayor detalle de un articulo publicado en febrero que hablaba de 4 etapas: respeto, luego orgullo, reconocimiento y al final innovación.
Estas etapas se decían pueden superponerse, pero en general necesitan tener un logro de la anterior para poder ser efectiva en el nivel siguiente, decíamos que son mas un espiral ascendente que una escalera recta.
Las etapas de orgullo y reconocimiento son una base para crear una auténtica oferta de valor a colaboradores.
Estas etapas se caracterizan por transitar con orgullo, con el logo visible de la empresa, en los asados o reuniones con amigos y familiares sentir que tengo como responder a las fallas de servicio que pueda tener mi empresa y en general, a un ambiente de trabajo que “no cuesta ir a trabajar”.
La etapa tiene lideres más homogéneos y de buen nivel, entrenados en liderazgo, que valoran la productividad y entienden que la consiguen con personas comprometidas, que participan y pueden aportar ideas, trabajo, autonomía porque tienen claros los objetivos de la compañía y quieren seguir ahí no sólo por el sueldo, sino porque trabajando juntos es más posible el éxito, o por último por la decisión de querer vivir la vida de manera positiva, responsable y en equipo.
Obviamente hay algo de caricatura. Se encuentran también problemas, pero en general hay mejores recursos y capital emocional para enfrentarlas.
Programas de gestión de personas principales de etapas orgullo y reconocimiento.
- Programa de reconocimiento hay plataformas en línea que por pocos pesos por persona permiten hacer reconocimientos en línea de pares, grupales, a jefes y descendente. Además se pueden customizar los ejes de reconocimiento: calidad de servicio al cliente, excelencia operacional, innovación y liderazgo, por los que cada empresa quiera potenciar.
- Sorprende al cliente. No basta con cumplir hay que sorprender, dar algo adicional de mi mismo. En esta línea que HR participe en la construcción de los blue prints de viajes de clientes es fundamental.
- Programa Inspira, trabajar los intangibles de los lideres. Inspirar como rol de cada líder. Comprender cómo se activa el sistema límbico en el trabajo, de qué manera se activa el compromiso emocional en los equipos y el foco en el por qué (Simon Sinek).
- Mentalidades de crecimiento. La definición de Carol Dweck de mentalidades fijas y de crecimiento (2012). “Las personas con mentalidad de crecimiento no se preocupan ni temen el fracaso tanto porque se dan cuenta de que su desempeño puede mejorarse y el aprendizaje proviene del fracaso”.
- Gestión del desempeño y el talento, además de la ya difundida idea que no puede ser un proceso anual, desconectado del negocio, se incorporan análisis de cargos críticos, cuadros de sucesión para ellos y mapeos de talento joven y general. Lo más relevante es el cuadro de comparación de cuantos cargos críticos están ocupados por personas talentosas. Te sorprenderás!
- Bandas salariales y estructura de cargo revisadas frecuentemente. Una organización optimizada es una meta de esta etapa, “evitar que el optimismo nos haga engordar”, siempre mantener una fluidez y organización con un right sizing es clave, sobretodo para fluir rápidamente a la etapa de innovación que sigue.
- Gestión por objetivos (MBO), desde segunda mitad del siglo XX, incluso con orígenes el año 1954, las empresas tienen gestión por objetivos. Es una herramienta que permite vincular la estrategia de negocios de una empresa, estructurada en un balanced score card (BSC) a la fijación y gestión de objetivos y proyectos a todos los niveles de una organización. HR debe entender de BSC y también de BSC de intangibles de los mismos autores para agregar valor en esta etapa (Kaplan y Norton).
- Inversión anual en liderazgo. No pueden ser commodities de escuelas de negocios, sino que deben ser adecuados a negocio. El liderazgo de pizarrón o juegos en la sala de clase está bien cuando no se ha hecho nada, pero cuando tus líderes empiezan a ser más expertos, se dan cuenta que los modelos teóricos de las escuelas de negocio son un poco inútiles en el día a día y requieren otras cosas. Se recomiendan: Modelaje de buenos lideres internos a través de videos, historias internas, indagaciones apreciativas u otra metodología. Lideres reales, cercanos, creadores de cultura.
- Capacitación multi plataforma y multi contenido, foco en empleabilidad: asociarse con MOOCs, o bien programas con múltiples alternativas es fundamental. Cápsulas de video, contenidos cortos, de diversas especialidades, que todos tengan oportunidades. La métrica es de rut distintos capacitados, no de horas ni de costo por hora. Idealmente medir traspaso e impacto de capacitación.
Rol de recursos humanos: Aquí el área de gestión de personas empieza a ser ese socio de negocios que profetizó Ulrich, pero porque HR se mete en el negocio como parte integrante, no como área de apoyo. Para muchas organizaciones la barrera de llegar a esta etapa no está en sus dueños y gerentes, sino en la capacidad del equipo de HR de cambiar del rol normativo, administrativo y tomador de pedidos a un rol propositivo. Aquí hay que saber, conocer métodos, leer mucho, pensar en cómo adaptar a mi organización. Las habilidades que hasta ahora habían servido, no son suficientes.
La clave es proponer que el equipo de HR emprenda un viaje, que sea una búsqueda sistemática y también experimental del área de personas en cómo agregar valor a los colaboradores, de manera que éstos se enfoquen en los clientes y el negocio. La pregunta sería: “qué tengo que hacer para que mis colaboradores elijan estar en esta organización”.
Objetivos de esta etapa: alta empleabilidad de colaboradores, rotación voluntaria baja, niveles de desempeño crecientes, medibles y asociados a métricas de negocio crecientes. Costos de personal acotados, productividad, reputación neutra o positiva en mercado.
Takeaways: Orgullo y Reconocimiento son etapas intermedias de generación de valor a través de las personas. Son menos extendida en volumen que la etapa de Respeto, pero es mucho más relevante para construir un espacio de trabajo con sentido, en la que las áreas de gestión de personas tienen un espacio en la toma de decisiones y son un área relevante para el avance de la empresa. Se aporta detalle de objetivos y programas que se pueden implementar en estas etapas.