Habilidades y prácticas como la escucha permanente, la empatía, la transparencia y la real consideración de los puntos de vistas de las personas son fundamentales para generar un clima de confianza y de apertura al cambio en cualquier equipo. Una manera de trabajar esto es a través de las redes de “Colegas del Cambio”.
También es relevante considerar que como manifiestan distintos referentes de la Gestión del Cambio, entre ellos Prosci, cada persona y equipo tiene su propio ritmo para ir avanzando en las etapas de aceptación de cualquier proceso transformacional. Por ello, más que comparar quién avanza o se sube más o menos rápido al carro del cambio, se deben respetar los tiempos de cada uno, y ejecutar acciones de apoyo, alineamiento y compromiso, dependiendo de la fase en la que se encuentren.
Lo anterior, de alguna forma es planteado por el artículo que Edith Onderick-Harvey publica en la Harvard Business Review, sin embargo, también es muy interesante su propuesta de que, para concretar el cambio, se debe inspirar al equipo a ser creativo e innovar, para lo cual hay que estar dispuestos a trabajar en la ambigüedad. ¿Dicho así suena un poco ambiguo no? Jejeje o quizás un poco confuso; es por ello que Edith propone 5 maneras de llevar esto a la práctica, que representan la forma en que apoyamos a nuestros clientes en este tipo de desafíos en DeciDes:
- Cuenta historias sobre otros que se movieron más allá del status quo: Pedirle a la gente que trabaje en el espacio gris a menudo crea inquietud. Necesitan la tranquilidad de que pasar a la incertidumbre puede generar resultados positivos. Para elaborar una historia convincente, pregúntate: ¿Qué es significativo e importante para las personas con las que trabajo ahora?, ¿Cuál es la idea central que quiero que se lleven?, ¿Qué partes esenciales de la historia los invitan a acompañarnos en el viaje?
En última instancia, sus historias deben compartir un mensaje común: está bien dar un paso adelante y salir. Las historias poderosas crean seguridad psicológica y permiten que las personas sepan que hacer un cambio es bueno y será recompensado.
- Crea diálogos, invitando a otros a hacer preguntas y compartir emociones, experiencias y reflexiones: Trata de tener reuniones de 30 minutos para analizar las emociones relacionadas con la transformación y las acciones que los participantes pueden tomar para afectar el cambio. Llamo a estas «publicaciones de escucha», y consideran: Definir el propósito de la reunión para el equipo; Animar a las personas a iniciar la conversación compartiendo sus experiencias mediante el uso de metáforas o adjetivos; Consolidar, preguntando al equipo qué temas comunes están escuchando; Identificar ideas para la acción que provengan de ellos.
- Pregunta ¿qué pasaría sí…? en reuniones individuales y de equipo:Esta es tu oportunidad de ayudar a tu equipo a ser audaz. Preguntas como “¿Qué pasa si construimos este proceso desde cero?”, “Qué pasa si nuestro producto principal se vuelve obsoleto de repente?” obliga a las personas a pensar con audacia. Las personas pueden no estar seguras de cuán lejos pueden empujar al principio; reconoce y recompensa los pasos iniciales y continúa pidiendo más. Reforzar las ideas diciendo “Esa es una gran idea. Vamos a impulsar esa idea aún más”, o “eso es un buen comienzo. Debemos hacernos estas preguntas continuamente”. Esto reforzará el mensaje de que ser un agente de cambio debe ser la norma, no la excepción.
- Establece las expectativas de que todos (incluido tú mismo) deben reconocer y asumir responsabilidades por los errores: Trata los errores como oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento. Michael Alter, ex presidente de Sure Payroll, hizo que cometer y reconocer los errores sea un elemento central para poner en funcionamiento su estrategia comercial. Cuando se unió a la compañía, necesitaba que los empleados se convirtieran en generadores de cambios y asumieran más riesgos para alcanzar los objetivos de crecimiento acelerado. Después de probar historias personales, analogías y otras técnicas sin el suficiente éxito, formalizó el fracaso. Él creó la competencia «Mejores errores nuevos», que recompensa a los empleados por cometer los errores más únicos e interesantes. Las reglas incluían que los empleados solo podían nominarse a sí mismos y tenía que ser un nuevo error.
- Promueve la colaboración y las redes transversales y sin fronteras para abrir el pensamiento y obtener nuevas perspectivas: Para convertirse en agentes de cambio, tu equipo necesita escuchar una variedad de voces y obtener una variedad de perspectivas. Recuerda que las organizaciones que tienen éxito ya no son las que cambian sólo de arriba a abajo, o donde la innovación se espera solo de ciertas personas o roles.
Takeaway: Los equipos ganadores construyen la agilidad del cambio en el corazón de su cultura. Es por eso que el cambio de liderazgo ya no es solo algo que haces, es una gran parte de quien eres. Eso significa construir «cambiar la memoria muscular» en ti y en tus equipos.
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